来源：海儿丁晓文
李嘉诚曾经说过：经验是负债，学习是资产，过去曾经成功的经验，有可能是今天失败的原因！
杰克.韦尔奇也曾经说过一句话：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
一、对待学习提升的认知
有很多朋友经常问我，你是怎么变得那么优秀的，有什么捷径可以走吗？通常这么问我的人，我都微笑不语，这世上哪有什么捷径，每个人的成功或许就是靠不断的学习和坚持做自己的事情。
在人力资源这个领域，我坚持了快18年了，是什么让我坚持到今天的，我相信是源于习惯，源于我想把人力资源这条路走到头，但是发现这个头越来越深邃，这种深邃源于市场和用户的变化，每年都有一些创新的知识点出来，所以一不小心，我又再次钻了进去。
你能够成为别人的偶像或者崇拜者，自然有你自身的价值，其实每个人都有自己的偶像，我的偶像貌似有很多很多，但凡某个专业知识点我不是特别清楚，我认为他懂我不懂的，他或许就是我偶像，学习永无止境的，在学习的道路上，你会发现非常孤独和恐惧，怎么感觉学了那么多，发现掌握知识的量还是不够呢？
不记得哪个友人说过一句话：你的大脑可以撑起一个图书馆，大脑的容量真的非常之大，所以才有学习永无止境的一种说法。
无论哪个层级的人都需要不断的接受新的知识，越成功的人危机感越强，要想不被其超越，只能狠狠的逼自己努力，寻找竞争的差异化，要想改变认知貌似也只有一条路可以走，不断持续的学，不断持续的行动，做一个领先型的企业虽然很累，但是总不至于在短时间内被淘汰。
我们个人逼自己成长是源于职业晋升，企业逼自己成长源于外部行业和市场的竞争。
疫情期间倒下了很多没有竞争力的企业，虽说非常残酷，但是让大家更加认清了一个现实，企业经营处处都是危机，而有些危机是你遇见不了的，要多创造危机感来应对突发状况。
我依然坚信在很多年之后，教育培训行业依然是一个朝阳的行业，但同样教培行业的竞争依然非常之大，教培行业必须要更加努力的找到自身的定位，加大马力寻求新的突破点。
无论是个人还是企业，对待学习的这种态度逐年在提升和变化，我们不能在着眼于小打小闹，缺什么补什么，东一棒槌，西一榔头的乱撞了，如果让企业持续的更加有竞争力，个人持续有价值，企业必须着眼于打造适合自身企业成长和员工职业成长的学习体系。
二、企业培训的现状及瓶颈
我要问，现如今企业与企业之间的竞争是什么？
有人说：是产品；
有人说：是人才；
有人说：是管理；
有人说：是商业模式。
这所有的观点都不错，因为产品可能是1.0的竞争版本，人才可能是企业2.0的竞争版本，商业模式可能是4.0的竞争版本。
那么最佳答案应该是：企业创新思维和认知，我相信企业有了创新的思维和认知，非常清晰自身的优劣势，不断的创新管理方式，不断的创新经营之道，你就会立于不败之地，或许延缓被淘汰的几率。
但是理想是美好的，很多企业都是老板一个人在不断的学习和提升，而忽略了企业的成长并不能单靠哪一个人的成功，所以现如今一些中小企业的培训的现状和瓶颈让我们看到了培训体系搭建是如何的重要。
企业培训的现状与瓶颈主要源于以下几个方面：
- 培训不成体系：东一棒槌，西一榔头，今天领导在外面听了一节课，发现非常不错，就邀请外部讲师来给企业讲授一堂课，讲完直接落地实施；
- 有些企业老板不舍得投资：他们会认为培训后员工会流失，不想为他人（竞争对手）做嫁衣；
- 培训效果不明显：没有计划的培训，没有课程体系的培训，没有课程评估的培训，培训效果就等于没要求；
- 培训形式较为单一，组织难：我相信这是很多HR面临的问题，培训形式较为单一，员工感觉去不去无所谓，没有吸引力，不想浪费时间，总会找很多借口请假；
- 缺乏优秀的课程师资，不能满足员工需求：公司的培训需求可能越来越多，但是所有的课程如果都找外部师资的话，费用会越来越高，企业内部能够讲授的内训师非常少，而且也不够专业；
- 企业内部的知识和经验无法得到传承：我们发现很多企业有些瓶颈岗位，一旦员工离职了，重新招聘的员工无法一时掌握这些技能，这个成长时间成本太高，因此如果我们能够建立一套培训体系，让老员工花3年掌握的技能，合理的规划课程体系，能让员工在3个月内学会，你核算一下，企业的劳动效率会高出多少倍？
因此，搭建一套完善的培训体系对企业成长是多么的重要，但是这套体系并不是说一天两天或者一个月两个月能够完成的，他是一个庞大的系统工程，我们必须从1.0版本到4.0版本的持续优化，持续变革。
三、培训体系搭建的核心
培训体系搭建必须源于两个核心：源于企业战略规划和员工职业成长，离开这两个核心的打造出来的培训，可能效果都不会太理想。
培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的搭建是根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。
我们做年度培训计划必须要结合公司未来3年、5年的战略目标，又要结合近1年必达的目标所设计的年度培训计划，比如说我们企业明年的战略规划重点突破业务渠道建设，增加C端的业务推广，这个时候你的培训的主题就要偏向业务层面的提升和推广，比如业务的商务谈判技巧，业务的渠道建设，大客户维护技巧，营销技巧的提升等等。
如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。
如果我们做培训课程规划，企业员工的拓客和沟通能力非常强，但是企业产品品类太多，产品专业知识不精通，以至于客户服务做的不好，那我们设计的培训主题就应该是产品知识类的培训，但凡又新品上市，必须百分比全方位的对产品各个细节做梳理培训，其次有关怎么提升售后服务，提高客户满意度之类的培训主题也是需要去设计的。
四、培训体系的架构
1.人才体系：企业人才的培养是一个系统工程，他必须从企业的实际人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年经营落地之需要，有针对性的进行培训开发。
企业的所有系统培训源于企业最终要有核心的人才和核心团队，要制定接班人培养计划，高管培养计划，储备中层管理计划等搭建人才梯队；
2.课程体系：培训课程体系是对培训课程的管理工作，包括培训课程的设计，培训课件制作以及测评题库设计等等。
有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、不同级别的管理者，针对每个级别不同胜任能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。
3.评估体系：我相信所有培训目的源于收获和提升，企业投入任何费用都期待有投入产出比较高，培训同样如此，界定这场培训给企业带来什么收益，是老板最关心的话题，同样也是企业必须关心的话题。
对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：
1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。
2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。
随着企业对培训效果评估的日益重视，培训四级评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。这个源于中小企业人力资源是一个综合部门，没有专业的培训人才，没有专业的设计评估工具和没有掌握专业的评估方法而导致的。
4.讲师体系：培训讲师是最稀缺的核心培训资源。讲师资源一般是两种：内部讲师和外部讲师。
内部讲师通常包括企业的专职培训人员或者骨干员工，中高层领导，通过设置规范的讲师选拔流程进行内部开发，外部讲师一般是咨询公司专业讲师，本专业专家学者，高校教师或者行业标杆公司兼职讲师。
现在越来越多的大企业非常重视企业内部商学院的打造，因为那些大企业已经从教育中获得巨大的收益了，大家也非常清楚，现如今任何行业都会从教育作为入口来引流，教育并不能产生直接收益，收益往往都是企业背后的品牌和产品。那么，培养这些教育入口的讲师就是企业必须长期去做的一件事情，
没有讲师的培训体系是非常不健全的，组建内训师团队将能够为企业节约很多培训成本，因为内部讲师最熟悉公司的运营、最熟悉公司的战略规划，他的发展和企业会同步进行。
5.制度体系：没有规矩不成方圆，所有的培训体系能够良性运转，都离不开一套完善的制度来保障和支持，制度体系包含内容也非常多的，他包含：培训管理制度、内训师讲师制度、激励制度、运营制度、从培训需求收集到培训效果评估及落地执行一整套运营体系都是通过他来约束实施的。
近期，有学员私下问我，说公司没有培训体系，也没有内训师，你说先组建内训师团队好呢，还是先做制度好呢，还是先组织几场培训好呢？该从哪个维度先去做呢？
能看得出来，这些学员是非常想把培训这个板块做好，但是这个确实是个系统工程，我说有些事情可以同步做，有些事情要慢慢做，比如内训师的选拔可以先做，但是内训师团队组建就需要慢慢做，因为内训师的授课能力提升是要慢慢积累和锻炼的。
如果你实在不知道怎么下手，那么我建议大家先把新员工入职培训做做好，从新员工开始入手整个培训体系框架设计，新员工对待培训的苛求比较强烈，也是企业最需要接受培训、参加培训意愿最高、培训效果最明显的人群，他们急快速适应公司的环境，快速了解公司的产品，会让培训意识逐渐渗透到各个团队之中，所以是最容易出成果的一件事情。同时先从新员工入职培训开始选拔和评估一些有资质的内训师。
而且新员工入职培训的频次可以按照月、季度来执行，根据员工的入职频率，频次可以设定高一些。
