今年经济形势不太好，很多人都想多赚取一份收入，想在下班之余，还能做一份兼职，我们做兼职，首先要考虑的就是周边的兼职，在我们生活的周边，有哪些兼职工作可以做呢？今天我们就来介绍一下适合我们来做的周边兼职。

1、家庭教师

只要你是一名教师或有这方面的特长，就可以从事家庭教师这门工作，当然最好的是，你的本职工作是学校的老师，或者你有教师资格证，这样应聘起来就容易多了，家庭教师的收入是非常高的，一般来说一小时在几百块钱左右，很多老师利用周末的时间，在外面做家庭教师，可以赚到不菲的收入，因为还是那句老话，再穷都不能穷教育，父母为了孩子的教育，可以舍得花很多钱，只为了让孩子不输在起跑线上。

2、外卖员

外卖员这份工作既可以全职做，也是可以兼职做的，在大部分城市，现在都有兼职做外卖员的求职者，很多人因为平时上班的工资比较低，所以愿意下班之后再送一两份外卖，赚取额外的收入，这个行业是属于多劳多得的，送一单两单外卖，赚的钱也不是很多，但是如果你一晚上能跑个几个小时，还是能赚取不菲的收入。

3、滴滴司机

今年疫情过后，很多人都转行做起了滴滴司机，原因是不少人丢掉了工作，而滴滴司机是一个入门门槛非常低的行业，只要你会开车，有一台符合要求的车，就可以申请成为滴滴司机了，不过现在开滴滴的人也是越来越多了，其实这个职业钱也会越来越难赚钱，而且工作非常辛苦，一般来说如果你每天开8个小时，一个月能赚到几千元的收入，解决温饱是完全没有问题的。

不过线下的兼职总是比较少的，现在更多的是线上的兼职，如果你有心就能注意到，现在远程办公，越来越成为一种趋势了，线上兼职比线下兼职有更多的优势，会获得更多的工作机会，如果你有求职机会，可以来小蜜蜂远程招聘网，这个网站有很多线上兼职的岗位，你可以来小蜜蜂远程招聘网，能让你足不出户就能赚取一定的收入。

来源：新京报

“打工赚不了几个钱，但多打几份工可以让你没时间花钱。早安，打工人！”

“皮革厂会倒，小姨子会跑，只有你打工到老。早安，打工人！”

“累吗？累就对了，舒服是留给有钱人的。早安，打工人！”

网络梗年年都有，今年的梗尤其青睐职场人群。从上半年的“摸鱼哲学”到下半年的“糊弄学”，围绕职场文化的热点话题，不断被制造、翻新，屡屡戳中广大都市白领的忧伤心灵。

这回，一句“早安，打工人！”再次让日常996的工友们为之疯狂。

据互联网可考记忆，“早安，打工人！”最早出自于抽象一哥“抽象带篮子”之手。9月末，B站的带篮子个人专区出现多条以“早安，打工人！”为主题的短视频。视频中，带篮子比划着双手，对着镜头高喊：“有人相爱，有人分开，有人夜里看海，有人八九个闹钟都醒不来。早安，打工人！”“朋友们，累吗？累就对了，舒服是留给有钱人的。早安，打工人！”等土味励志口号。

大专出身的带篮子常年混迹于虎牙直播间、百度贴吧等平台，以追捧大专生与diss精英文化为己任，经典语录是“带（大）专人，带专魂、带专都是人上人”以及“985、211最后还不是大专生的打工仔”。

随后的10月中，豆瓣网友@熊本是熊火速建立“打工人聚集地”小组，两周之内便吸引了9000多号的豆籍工友。而在微博，#打工人表情包#、#打工人梗为什么会爆火#等相关话题更是几度喜提热搜。

豆瓣“打工人聚集地”小组。

自去年的996风波以来，全球范围内围绕“职场文化”、“职业选择”、“工作制度”的话题讨论不断。

从曾经“越努力，越幸运”的时代宣言，到今天“在地怨为打工人”的调侃自嘲，打工人何以成为跨越各行各业的职业身份认同？“打工人”认同背后，隐藏着哪些关于工作观念与职场情绪的变化？又预示着哪些我们还未察觉的工作困境？

撰文｜王青

从“保安日记”，到“打工人语录”：混合着自嘲与无奈的搬砖心声

“梗”有新旧，新旧之间有承继，也有更新，暗藏着公众情绪的微妙变化。“打工人语录”的起源，恐怕要从去年开始流行的“保安日记”说起。

大约在2019年3月，微博等社交媒体上悄然兴起一股模仿保安每日汇报工作的文体风潮。

常见的保安日记句式如下：

保安文学表情包。

由于保安的日常工作大多枯燥无聊，大到人生理想，小到当日心情，都可以是保安日记的主题。例如：

微博截图。

不少网友惊喜发现，保安日复一日的枯燥日常和细腻琐碎的情绪起伏暗暗贴合着每个人的生活心声。经由微信群的发酵，模仿保安日记的文体迅速流传开来，人们借此来倾诉烦恼、宣泄迷茫，俨然有了土味版互联网纪实文学之风。类似“我是一个保安，爱吃小熊饼干，整天郁郁寡欢”等金句常年流转于办公室的茶水间。

微博截图。

如果保安日记更多描绘的是打工人百无聊赖的生活日常，最近风头无两的打工人语录则是通过看似正能量的鸡血口号来传达“放弃幻想，低头干活”的自嘲。

微博截图。

在各类以“早安，打工人！”“晚安，打工人！”为主题的网络绝句中，人们描述生活的不易，嘲笑与自己无关的消费主义，并用“奥力给”式的鼓励话语宽慰被迫搬砖的广大工友。

微博截图。

可是，打工人语录为何能够照拂各式打工仔的心？

“在天愿做比翼鸟，在地怨为打工人”：都市白领or富士康工人，我们都是打工人

当现代人常常为工作陷入焦虑，100年前的马克思·韦伯却因为无法工作而焦虑。在著名的《新教伦理与资本主义精神》一书中，韦伯将职业视为理想的生活方式，并将其上升到了伦理的高度：找到一份“天职”是现代人安身立命的根基。天职不仅是为稻粱谋，更是为了寻找个人自我实现的皈依、自我认同的使命，是在不确定性之中确立自身确定性的重要手段。

《新教伦理与资本主义精神》，[德]马克思·韦伯，理想国 | 上海三联书店，2019年4月。

但对于现代人而言，工作早已被现实经验所“祛魅”。它不再是韦伯式的理想天职，也不是曾经口口相传的“劳动最光荣”，反而重新成为工具化的“谋生手段”。

为什么会出现这样的转向？

一方面，人们越发意识到通过工作实现阶级上升的概率越来越小。当知识、信息与资本越来越被垄断在少数的精英手中，大部分人的命运除了陷落，就是等待陷落。无论是被大厂辞退的重病员工，还是被结构优化的 35 岁大厂程序员，很多时候，“直线下滑式”的职场命运并没有因为你就职于顶尖企业而有任何改变。

另一方面，在高速运转的资本机器与细如渔网的任务分工之中，人们越来越难在工作中体会到实质性的意义感。美国人类学家戴维·格雷博

（David Graeber）

就曾在《狗屁工作：一种理论》

（Bullshit Jobs: A Theory）

中将那些缺乏实质性意义的工作称之为“狗屁工作”。他认为，“世界上有数百万人——文员、行政人员、顾问、电话推销员、公司律师、客服等——都在毫无意义的、不必要的工作中辛苦劳作，并且他们也心知肚明。”吊诡的是，哪怕无法证明自己工作存在的意义，作为职务，你又必须假装它的意义存在。

《BULLSHIT JOBS：A THEORY》，[美]David Graeber著，Simon Schuster出版社，2018年5月。

进一步说，即使你的工作本身拥有实质性意义，依旧不代表你能从日常工作中感受到这份意义。金字塔上层的“精英们”也许能在工作中获得实现意义的成就感与满足感，而大部分普通员工仍需要在各种冗杂的日常性事务中埋头苦干，除了来自上层的反馈，很少能感受到实际的工作价值。

在戴维·格雷博看来，正是现代工作制度让普通劳动者日常必须要进行各类事务性的重复劳动，导致他们越来越难以在日常工作中感受到价值与快乐：“许多员工每周工作 40 至 50 小时，但有效的工作时间也就 15 小时。剩下的时间用来组织和参加激励会、更新脸书与下载电视盒子。”

无怪乎在豆瓣“说服自己上班的理由”话题之下，年轻人的留言已经不是鸡汤式的“为了意义与自我实现而工作”，转而变成“食堂管饭”、“公司电脑网速快”等日常琐碎的理由和“要还房贷”“养家糊口”的谋生需要。

豆瓣“说服自己上班的理由”话题截图。

某种意义上，在今天，无论你是互联网大厂的程序员、格子间的PPT女工，还是富士康的车间工人，大家都陷于日常大量的重复性劳作，也都被各种KPI规训成没有感情的搬砖机器。因此，“打工人”这个说法直接戳到了工作的本质，不仅让看似光鲜的都市白领认清了残酷现实，也让天南海北的各级工友找到了情感同盟，成为横跨各行各业、各个收入阶层的集体性身份认同。

事实上，英国威斯敏斯特大学教授克里斯蒂安·福克斯

(Christian Fuchs)

就曾在《数字劳动与卡尔·马克思》

（Digital Labour and Karl Marx）

一书中指出，中国富士康工人的车间劳动，印度、硅谷编程工作，都可以被认为是“数字劳动”。这是因为，这些数字劳工们承受着形式相近的剥削，尤其体现于劳动密集型的产业结构、普遍的加班制度之中。

《Digital Labour and Karl Marx》，Christian Fuchs著，Routledge，2013年11月。

“不想上班”与“不得不上班”：打工人身份背后的工作困境与可能出路

时常冲浪的网友肯定记得“不想工作”的代表人物窃·格瓦拉——2016年，广西南宁的周某

（后被网友戏称为“窃·格瓦拉”）

在偷盗电动车被捕后，说出了那一句流传久远的“打工是不可能的，这辈子是不可能打工的”。

周立齐，幼名阿三，号周某人，广西南宁人，当代网友精神领袖，几大网红之一，世称“窃·格瓦拉”，其成名著作《打工不可能》广为流传，对于底层社会思想文化发展具有重大影响，是广西文艺界标杆人物。“不可能打工运动”发起人，一生致力于反抗资本压榨，不做资本奴隶，发出“打工是不可能打工的，这辈子不可能打工的，做生意不会做，只有偷这种东西才能维持得了生活这样的绝望呐喊，成为不打工文化奠基人。《窃·格瓦拉传》主要讲述周某的生平轶事，从旁观者角度剖析一个偶像的人生、毁灭和复活，细数其作为精神领袖的不平凡人生。（转自知乎）

此言一出，瞬时引来一众网友热捧，周某也被尊称为“自由主义精神领袖，无产阶级偶像、西南看守所守护者、泥垢者、被解放者、不可能打工者”。

今年上半年，周某出狱。他先是坚定拒绝开价百万的网红经纪公司，“不打工，肯定啊。你跟他签约，你就是他的工人。什么都是别人说了算，一点自由都没有。”不久之后，却又出现在了抖音等短视频平台，吸了一波流量。

说到底，窃·格瓦拉只能是一个抚慰人心的“传说”。他的“不想工作”“不可能打工”，与其他流传在社交媒体上的“归田园居”“辞职创业”一同，道出了千万打工者的心声，终究不过是一场脱离现实的好梦。当大部分人回到现实时，面对的还是“不得不工作”的境况。

“不想工作”与“不得不工作”，像一把双刃剑，悬于当代年轻人的头上，无法选择，没有退路。没有工作，意味着衣食难安，生活于是泥沙俱下；有了工作呢，又痛恨工作。今年早前流行一时的糊弄学与摸鱼哲学，也许并不是年轻人真的消极怠工了，而是大家在有限的范围内，试图进行的一场最小规模的反抗。

豆瓣“糊弄学”小组。

更为残酷的是，技术的高速发展之下，很多人面临的已经不是“不得不工作”，而是终将失去工作的宿命。在上世纪九十年代，美国未来学家里夫金就在《工作的终结》一书中预言：“到二十一世纪中叶，世界经济将接近完全自动化生产，大规模地以机器取代工人情况，将迫使每个国家，重新考虑人类在社会发展过程中的作用。在很多人缺乏正式工作的情况下，在一个国家里重新确定千百万人的机会和责任，将成为即将来临的世纪中，最为紧迫的一个问题。”

今天，我们正在以肉身可感的速度被迫进入“后工作”时代。在后工作的语境之下，我们生活在一个被工作所殖民的世界。与各领域的“内卷化”趋势类似，职场的未来很可能是一场系统与人的博弈。“做什么工作”“能不能工作”越发由不得自己掌控，在技术与资本两架巨形机器面前，我们何以为人？我们又何以建立新的主体性，都将变得尤为关键。

《销声匿迹：数字化工作的真正未来》， [美]玛丽· L.格雷 (Mary L. Gray) / [美]西达尔特·苏里 (Siddharth Suri)著，左安浦译，世纪文景 | 上海人民出版社，2020年10月。

值得欣慰的是，自去年的“996.icu”事件开始，许多学者、公共知识分子与心系工友的热心网友都开始积极搜集各类走出当下工作困境的可能出路。

在个人层面，争取懒惰权、主动辞职、岗位流动等方案广为流传。这些方案的核心要义是在职场范畴内，为个人争取有限的公平与自由。同时，也有不少声音号召工友们破除消费主义的谎言，通过降低物欲，从“你需要工作给你带来很多钱，才能过得很好”的假象中解脱出来。

近年来颇受舆论关注的 FIRE

（the Financial Independence, Retire Early movement）

运动就是一个好例子。“FIRE”运动是一项生活方式运动，它号召人们“经济独立，早早退休”，提倡“减少开销，珍惜时间和生命能量，而不是物质财富”。该运动的追随者通常在财务管理上有非常细致的思考，鼓励人们通过降低生活水准、赚钱投资等方式，尽快摆脱“出卖时间换金钱的工作”，最终实现工作与生活的自由平衡。

豆瓣“FIRE生活”小组截图。

在群体层面，许多网友提出更为有机的工友合作社模式。这一模式的核心在于联结包括在职员工与失业员工在内的广大群体，通过建立保健所，为改变工作中的不平等关系而集体分享、讨论和制定解决方案；并通过保健所内部成员和不同保健所之间成立合作社，确保更多生活层面的合作关系。

制度层面的解决方案主要聚焦在组织制度与组织管理的变革上。例如，去年 8 月份，微软日本公司

（Microsoft Japan）

就曾实施了一项名为“Work-Life Choice Challenge Summer 2019”的工作改革项目。该项目推行每周工作四天休息三天的工作制，让 2300 名雇员周五与周末连休。结果显示，在该月雇员休假减少了 25.4%，工作效率提升了 39.9%，幸福指数也提升不少。

来源：市界

江山易主，“李超人”泪洒加拿大。

日前，加拿大油砂生产商Cenovus能源公司宣布，将通过一次全股票交易，以约合194亿人民币的价格，收购香港富豪李嘉诚家族企业控制的赫斯基能源。新公司将以Cenovus Energy名义运营，并成为加拿大第三大油气生产商，及第二大炼油企业。

受此消息刺激，赫斯基能源股价在26日盘中一度大涨12%。不过，市界发现，该股在一年内的跌幅仍超68%。此外，将时间轴再度前拉可以发现，赫斯基能源从2014年的24欧元，已一路下滑至如今的1.9欧元，降幅高达92%，这无疑使其背后的李嘉诚家族损失惨重。

目前，李嘉诚及旗下长江和记共持有赫斯基能源70%，这意味着李嘉诚家族将以135亿元价格，出售其所持有的赫斯基能源股权。值得注意的是，今年上半年，受疫情和原油价格战等冲击，赫斯基能源净亏损约15.4亿元，去年同期则净盈利18.8亿元。

看来，在业绩大亏和股价不断下挫的双重打击下，“李超人”再也扛不住了。

遥想三十多年前，李嘉诚通过和记黄埔，以32亿港元收购赫斯基能源52%股权，引起广泛关注，这笔交易一度被誉为“李嘉诚最伟大的投资之一”。只可惜，随着赫斯基能源股价的持续走低，昔日辉煌早已不再。

据彭博汇编2019年8月数据，李嘉诚所持股权价值损失已达200亿美元，约合1400亿人民币。当然，那时的赫斯基能源股价还能维持在5欧元左右，如今已降到不足2欧元。也就是说，李嘉诚的持股亏损，将在今年“割肉”出售前再度创下新高。

年迈的“李超人”并非常胜将军，除在加拿大这一其国籍所在地，上演这出损失超1400亿的“踩雷”大戏外，还在被称为“李家的城”的英国，看走了眼。

BBC前不久报道，李嘉诚家族旗下的英国最大酒馆Greene King，在疫情复发影响下再度陷入困境，宣布永久关闭25家门店，并裁员800人。实际上，早在今年3月，Greene King就曾关闭超3个月，并于7月底恢复经营，这导致其上半年巨亏近17亿元。

前不久，李嘉诚长子、长实集团主席李泽钜还曾出面稳军心，“尽管欧洲第二波疫情回潮仍令人忧虑，只要政府决定开放，酒吧业务恢复的速度很快，这是一种英国文化，酒吧对大多数人的日常生活非常重要”，但可惜事与愿违。

这家名为Greene King的英国最大酒馆，李嘉诚去年才刚刚入手。2019年8月，李嘉诚家族掌舵的长江实业集团公告称，将通过间接全资附属公司，以约230亿人民币，收购英国最大的酿酒厂和酒馆运营商Greene King plc（格林王）全部已发行股本及将予发行股本。

实际上，除支付现金外，长实集团还将承担格林王19亿英镑的债务。也就是说，该笔交易李嘉诚要付出46亿英镑，约合400亿人民币的代价，这也是长实集团自拿下伦敦瑞银（UBS）总部大楼后，在英国的又一项巨额投资。

“李超人”不会想到，这个耗资400亿收购的英国最大酒馆，不仅刚接手就赔掉十数亿。

实际上，长实集团的表现同样令人堪忧。2020年中期业绩报告显示，其上半年未经审核股东应占溢利63.6亿港元，同比暴跌57.96%。受业绩拖累等因素影响，即便李嘉诚与长子李泽钜进行多达数十次增持，也挡不住长实集团股价的不断下挫。

截至10月27日最新收盘，长实集团再跌1.46%，报37港元/股，总市值1367亿港元，今年来已累计下跌超30%，市值蒸发超600亿港元。事业上的诸多不顺，也让李嘉诚丢掉了“霸占”已久的香港首富宝座。

市界发现，在前不久发布的《2020胡润百富榜》上，顺丰创始人王卫财富涨幅达118%，以2400亿元位列榜单第4位，比上年提高8个位次，而在其居住地一栏，赫然写着香港二字。

此外，据福布斯全球实时富豪榜显示，王卫在榜单上的排名位于李嘉诚之上，两人身家相差32亿美元，约合215亿人民币。也就是说，王卫如今已超越李嘉诚，成为香港新首富。

《2020年未来就业报告》发现，受新冠疫情影响，劳动力市场的变革速度超越预期。其中，约有84%的受访雇主计划快速实现工作流程的数字化，包括大幅增加远程工作的比例。雇主们表示，44%的员工有望实现远程办公。

　　报告指出，到2025年，自动化和人机之间全新的劳动分工将颠覆全球15个行业和26个经济体的中型及大型企业的8500万个工作岗位。随着工作场所自动化和数字化水平的提高，对于数据录入、会计和行政支持等角色的需求正在减少。目前，超过80%的企业高管正在加速布局，推进工作流程数字化、采用新型技术；50%的雇主希望加快实现企业部分岗位的自动化。与往年不同，目前新工种的产生速度较慢，而就业市场受颠覆的速度在加快。

　　“新冠疫情加速了未来就业时代的到来。”世界经济论坛执行董事Saadia Zahidi当天表示，“不断加速的自动化和新冠疫情导致的经济衰退加剧了劳动力市场原有的不平等问题，并逆转了自2007-2008年全球金融危机以来就业机会增加的趋势。值此困难时期，这双重颠覆趋势为就业者带来了新的就业障碍。采取积极管理、应对此等变革的窗口期非常短暂，因此企业、政府和就业者必须做好规划，迅速展开紧密合作，为全球劳动力创造新的愿景。”

　　报告指出，约43%的受访企业表示，随着技术集成水平的提高，他们将会缩减劳动力规模；41%的企业计划提高用以完成特定工作的合同工的比例；而34%的企业受技术整合影响，将继续扩大员工规模。

　　报告预计，到2025年，雇主将在人机之间平均分配工作。利用人类技能的岗位需求将上升，机器则主要承担信息和数据处理、行政事务和白领、蓝领工人的常规性人力工作。

　　报告认为，远程工作将长期存在，但方式有待调整。其中，约有84%的受访雇主计划快速实现工作流程的数字化，包括大幅增加远程工作的比例。雇主们表示，44%的员工有望实现远程办公。报告显示，78%的企业领导者预计远程办公会给员工的生产效率带来一些负面影响，这表明一些行业和企业正在努力快速调整，力争适应新冠疫情催生的远程办公模式。约三分之一的雇主表示，为了消除对生产效率和员工福祉的担忧，他们将积极采取措施，打造一个联系紧密的社区，不断提高员工的归属感。

　　这是世界经济论坛第三次发布《未来就业报告》，旨在通过追踪变革的步伐，描绘未来就业和技能格局。《未来就业调查》是本报告的基础。该调查建立在将近300家全球企业(雇佣员工总数达800万)的资深商业领袖(一般来说是首席人力资源官和首席战略官)的预测之上。(完)

美国疫情期间在家办公更流行

——写给无数远程工作者

董登新

今年全球新冠病毒大流行，持续时间之长，危害程度之严重，百年未遇。欧美国家竟然疫情失控、泛滥成灾。尤其是医疗水平高度发达的美国，新冠疫情是如何泛滥的？

2020年3月5日（美国东部时间），特朗普在福克斯新闻“市政厅”电视节目中，他自豪地说：美国新冠病毒确诊患者只有180多人，这么少，“要归功于我”。

美国东部时间3月9日上午，美国总统特朗普在推特上发文表示了自己对目前美国的新冠肺炎疫情的看法，“去年有37,000名美国人死于普通流感，平均每年（因流感死亡）27000至70000例。（在流感疫情下）什么都没有关闭，生活和经济继续发展。目前新型冠状病毒确诊病例有546例，其中22例死亡。你们好好想想！”但美国当地媒体报道，由于疫情暴发，当时至少有8个州已宣布进入紧急状态。

据美国约翰·霍普金斯大学统计记载，截止美国东部时间4月4日，美国新冠肺炎累计确诊病例为30.88万例，死亡8407例。3个月后，截止7月4日，美国累计确诊新冠肺炎病例283.67万例，死亡病例达到了12.97万例。又3个月后，截止10月25日，美国累计确诊新冠肺炎病例888.75万例，累计死亡23.05万例。这是一种几何级数的增长，美国的新冠累计确诊人数及累计死亡人数一直高居世界首位。福奇指出，美国新冠疫情反弹可能很快就会到来。

为了防控疫情扩散，保持社交距离，许多企业及劳工被迫终止营业或停止工作，这使得就业困难，失业加剧，以往习惯刷卡透支消费的许多美国人，一旦失业后，突然发现自己变成了穷人，因为40%的美国人存款不足400美元。

不仅如此，美国人一旦失去工作，也就意味着失去了雇主团体健康保险，无钱看病。因为美国65岁以下的人没有资格享受基本医疗保险支付；同样，一旦失去工作，65岁以下的美国穷人，也没有资格获得低保（SSI），因为美国低保只支付给那些65岁以上的穷人，以及65岁以下的真正盲人及重度残疾人。

在美国，一旦失业，只能求助于州政府设立的常规失业保险（UI）。失业保险参保人，一旦失业后，可领取失业救济金的最长时间是26周，或者大约6个月。根据美国劳工部统计，2020年3月22日至3月28日这一周，美国首次申请失业救济人数增至664.8万。劳工部同时将前一周数据上调至330.7万，而此前单周历史纪录是1982年10月的69.5万。同时，续领失业救济人数达到302.9万，增至2013年7月6日以来最高值。2020年3月共有超1000万美国人失业并申请政府救助。

根据美国劳工统计局数据：在2020年疫情危机中，有300万50岁以上的美国人失去工作。2020年8月，有160万美国人失去工作超过27周。2020年9月，有240万美国人失去工作超过27周。在新型冠状病毒肺炎流行的前6个月（4月至9月），55岁及以上的员工失业的可能性比仅仅年轻几岁的员工高出17% 。这是50年来老年人失业率首次高于中年人。3月至4月，10.9% 的老年工人失业，而35岁至54岁的工人失业率为8.9% 。在4月到9月之间，平均每个月有28% 的年长求职者找到了工作。

由于本轮疫情持续时间长、影响大，失业问题或成为美国社会动荡的潜在诱因。为此，美国联邦政府被迫采取了两项紧急应对措施：一是个人年收入不足7.5万美元、户主年收入不足11.25万美元、夫妻共同申报者年收入不足15万美元的家庭，冠状病毒刺激计划为每个纳税人一次性提供1200美元的退税（这就是大家津津乐道的派现，并非人人有份），外加每个孩子500美元；二是为休假人员、临时工和自由职业者，每周增加600美元失业救济金，为期4个月。

不过，疫情的封锁与隔离，反倒使得线上办公、远程办公、在家办公悄悄变得流行起来。互联网时代，技术进步足以支持线上办公及远程协作的开展，人们似乎越来越偏好在家办公这种新工作、新生活模式，这或许正是未来的一种就业新业态。

最近，在一项针对4000名远程工作者的调查中，美国的一家就业网站（FlexJobs）发现，95% 的受访者表示，他们的生产率与大流行病爆发前相同或更高。

在 flexjobs 进行的调查中，工人们为他们的生产率提供了几个积极的原因，主要包括较少的干扰（68% 的人认为这对他们来说也是如此），安静的环境（68%），更舒适的工作环境（66%），更专注的时间（63%）和避免办公室政治（55%）。

（1绝大多数受访者表示，他们在家工作的时候，个人生活也有所改善。73% 有更好的工作和生活的平衡，特别是有更多的时间陪伴家人（46%） ，有更多的时间陪伴伴侣（42%）和照顾宠物的能力（37%）。

（2）绝大多数在家工作的人对缺少通勤（79%）和通勤费用（72%）感到高兴。老年人特别指出，无需通勤是远程工作的一个主要好处。

（3）约三分之二的弹性工作调查参与者表示，当疫情结束时，他们希望成为全职的远程雇员；约31% 的人表示，他们希望有一个混合的工作时间表，混合在家里和办公室的工作时间；约30% 的人表示，他们已经要求雇主在健康危机过后允许他们远程工作。

在家办公，主要是避免受到同伴、室友、孩子及父母的干扰与影响，不过，专家建议只需要五个步骤，就能划定远程办公室边界。

• 第一，Create a dedicated workspace（设立专门的工作场地）：至少在一天中的一部分时间里，建立一个专门用于工作的空间，标记出工作区域，并尽量减少干扰。

• 第二，Keep regular hours（保证有规律的工作时间）：雇主认为人们在家工作实际上就是一直在工作。你应该努力保持在家工作时的工作量，就像你在办公室一样。

• 第三，Take breaks（休息）：没有人会在办公室连续工作8小时，你也不应该在家里。做你平时在工作场所会做的事情: 经常站起来伸展一下腿脚，喝杯茶或咖啡，午餐休息一下。

• 第四，Don‘t fill up commute time with work（不要把上下班的时间都用来工作）：在家里重新创造那些能够帮助你在工作中感到满足和高效的习惯和环境。

• 第五，When you‘re done, stay done（干完就玩）：关掉电脑和QQ，让人们知道在办公室聊天平台上将你的状态设置为“远离” ，并向同事明确表示，除非有紧急情况，否则直到第二天你都不会回复工作邮件。

来源：互联网坊间八卦

最近秋招陆续开奖，应届生忙于选择，很多开始迷了方向，笔者最近会多出一些干货，希望给应届生们一些选择的思路。（注：选择offer一定要慎重，尤其是第一份工作，但千人千种选择，任何案例自己千万别去对位站队，只能作为借鉴跟参考）

本文出自笔者吐槽群里一位华为19级大佬，希望这份干货能给大家一些帮助。

在同一行业的职场里，对于员工的职级都有公认的标准，这也方便了专业的HR对同行业各公司间的人员等级的转化，形成人员的正常流动，促进了整个行业的发展与活力。

而华为员工体现出的是超高比例的单一职业经历的毕业生（华为90% vs. 70%阿里&京东），对于社会招聘的职级认定存在偏差，实际上无法客观的直接与其他行业公司，如BAT，京东等做转换。而这对华为公司自身，对资深的老华为员工，以及对社招员工都形成了伤害。

华为无疑是当代中国最成功并且国际化的企业。在时代的大背景下，靠着自身的努力，从最初的几个人，29年来，发展成世界500强。现有的16万员工中的中方员工，从比例上看，90%以上都是应届生入职（含毕业2年内临时落脚不正规的小公司的准应届生）。在中高层，更几乎100%是单一职业经历，从毕业就加入的老华为人。

这些员工都是伴随公司成长的，他们对公司具有强烈的认同感以及忠诚度。另一方面，公司的HR所制定的任职职级体系也自然就形成了完全匹配这种应届生的职业发展历程，也即，在公司每年以两位数的高速增长时，员工也在从初出大学校门，到逐渐积累经验，并职级增长至管理层，这样一个过程。公司独有的企业文化与业务流程，形成了一个军事化的组织架构与管理思维，因而虽然也学习并引入了西方的组织架构与业务流程，但在运营的实际中，管理者在公司的资历与人脉成为更重要的部分，这也让空降兵在中层以上的管理阶层根本没有生存的可能，即便是资深社招专家，也只能做没有考评权的业务专家。

当华为从电信行业向各垂直行业拓展，并转型ICT时，希望以开放的心态，来接纳更多的社会招聘的专家，来帮助其推动变革。但是，因为前面所讲的任职资格职级体系，是完全匹配应届生的，对于社会招聘的人员的匹配度，发生了较大的偏差，主要体现在三大偏差。

不同地域，同一岗位的职级偏差巨大。例如，M国和D国，业务规模相近，在同等的系统部团队中，系统部主任的职级是19级与17级之差。解决方案总监的职级是19级与15级之差。究其原因，华为在国际化中没有准确的掌握各个国家当地的薪资水准，对于招到的个人，必须要给出当地职场合理的薪资，而这个薪资与华为内部职级的匹配在拉通各个国家后是有偏差的。上例中，相应岗位适配的薪水，在M国对应的是华为的19级，而在D国对应的是15级。

同一地域，同一个团队中来自不同国家的同等级专家，薪资与职级不相同，部分入职专家感受到不公而离开。其实在所有的国际化企业当中，对于来自不同国家的员工，给不同薪水是惯例。但是和第一点一样，华为对于各个国家的薪资市场信息掌握不准，相同岗位相同经验背景的专家职级差异大，原因也在各个国家的薪水是匹配不准的。

不同年份入职，但同等经验的社招专家，职级与薪水差异巨大。这与华为对于社会招聘的态度反复变化有关。早期，华为更多是应届生，出于信息保密与市场竞争需要，对于社招员工比较排斥。2010年代初，伴随各通信外企纷纷破产，而华为逐渐接手上亿级美元的通信工程的交付，靠自身团队无法升级项目管理能力，尝试社招前外企员工，但在早期的磨合中，并不成功，双方相互不认可，因而之后几年，公司的观念是对社招持保留意见的，因而社招员工的职级认定也是被压低的。再之后伴随电信行业向ICT转型，公司希望“一杯咖啡聚集全宇宙的能量”，开始以较高职级和薪酬包吸引IT行业的专家。

当然对社招提升职级与薪酬包的这种差异变化，也体现了数年间华为在不断改善旧时期的问题，提升对社会招聘人员的认可。但在现阶段，这种情形无论对资深的老华为员工，或是对社招员工，甚至对华为公司自身的发展都形成了伤害。首先对于社招员工，不恰当的职级认定对其未来走出华为的职业发展形成阻碍。最近，百度新上任的陆奇招聘助手，百度HR用通用的职级转换来审查候选人，具有相应背景经验匹配度的前华为候选人，只因为其原华为的职级并不能准确转换到百度职级，就被pass了。

而更多的走出华为的老华为人，无疑是带着巨大的光环，以很高的职级被投资人，互联网公司追捧，但数年下来，并未有太多成功的案例，行业里的口碑并不好。实际上虽然老华为人在初期转换工作时起步很高，但对更长期的职业发展错失了更稳健向上的道路。最后受到伤害最大的是华为公司自身。面临行业的颠覆转型，华为如何避免柯达和诺基亚手机的失败？爱因斯坦曾讲过，你是无法让制造问题的人解决问题的。华为的转型需要新鲜血液，并且需要更加信任和赋权给新鲜血液。依旧依靠“红比专更重要”的旧思维，让非IT专业的老员工来高压强艰苦奋斗，短期转型成IT人才是不专业不客观的想法。只有以真正开放的精神，不仅给社招专家更高的职级和更有吸引力的薪酬包，还要真正尊重和接受社招专家的专业观点，才能保持公司长远持久的成功。

来源：人力资源管理

十年前的非典，在重洗市场结构的同时，迎来了互联网电商、线上交易；十多年后的今天，一场疫情的经济“大考”，众多企业复工面临新机遇，产业互联网企业通过数据挖掘，数字化供应链连接推动上中下游企业制造商复工复产，是经济恢复的强劲动力之一，正验证着时代发展的新趋势。

时代的瞬息万变，也对传统的人力资源六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理提出了更高更深入企业业务的要求，从“我会什么给什么”的“供给导向”到“业务需求挖掘与响应”的“需求导向”的改革，让“HR像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，即HR三支柱体系。HR三支柱体系在腾讯/华为/阿里等大企业建立和成功实践，也引起了众多企业管理者的关注和应用，希望力求创新与突破。

那么何为HR三支柱？怎么分工？具体架构和落地要怎么做？本文将进行一一探讨。

改横为纵，三支柱新维度

人力资源六大模块和人力资源三支柱本质相同，六大模块以横向职能维度划分各模块，如基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列；而纵向维度，则是每一个模块中工作的深度，比如做薪酬，最顶层是制定薪酬的策略、体系、制度、方案，成本控制、激励，中间层是要推行薪酬体系，发现薪酬管理循环中的问题，建议改善和意见；底层是做日常的薪酬核算、成本统计、数据整理、调薪实施等，以此类推，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、劳动关系等其他模块同理，纵向排列；三支柱纵向维度，区分高中基上中下，即HR三支柱的COE（高，政策中心）、HRBP（中，政策执行）、SSC（基，支持服务）。

传统的人力资源模块化运作也具备支持业务的职能，但因部门墙，以及各模块的管理水平，实际情况各有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。从横到纵的切换，其中HRBP的运营设置，更高效支持业务；其次，3个层次的设置，让不同特质的人，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。

三支柱模型构成

三支柱模型中，三大团队各领千秋。

HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源领域专家），精通某一方面的人力资源专家，为业务部门提供人力资源专业诊断与咨询。

定位：HR领域专家，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，统一标准，并为HRBP服务业务提供技术工具。

包括人力资源规划、人才测评中心、培训需求调研及培训运营搭建设计、绩效管理体系制度设计、薪酬体系制度设计和专业调研等专业度较高的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC开展服务活动。

可以称之为：

• 创造者：运用其领域知识设计业务导向、创新政策、方案、制度流程，并持续改进创新；

• 监督者：管控政策、流程的合规性，控制风险；

• 门诊专家：对HRBP/HRSSC、业务部门提供本专业支持，解决痛点难点。

随着公司规模、业务类型的不同，HRCOE可在总部COE的基础上配置各地域/业务线分支COE，总部COE设计全集团的战略、政策方案、流程制度的大基调，而分支COE结合业务实情灵活定制，更贴近业务需求。

HRBP（Business Partner人力资源业务合作伙伴），是沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴。

定位：HRBP既懂HR专业，又懂业务，能利用其HR专业查漏补缺业务部门的问题，能处理日常简单HR问题，帮助辅导业务部门维护员工关系，在面临复杂问题时，将需求反馈至HRCOE，让HRCOE利用专业解决设计复杂运营问题，协助业务部门利用人力资源管理制度和工具管理部门。

可以称之为：

• 战略推动者：在组织人才战略、核心价值观传承方面推动战略落地；

• 解决方案落地者：结合COE的设计，落地方案，解决业务痛点；

• HR制度捍卫者：推动HR制度体系在业务部门实施，捍卫HR制度体系；

• 变革推动者：不断发现问题，动用人力资源解决问题，是变革的催化剂；

• 和谐关系者：是员工和管理者的润滑剂，利用HR专业和谐两者的关系。

HRBP是HR业务的“客户经理”，通过“指导员配到连队”，确保管理者得到有效支持。通常依据HRBP人数/全职员工服务率配置BP；不同业务形态，不同管理风格，BP服务率各有不同。

HRSSC（Shared Service Centre共享服务中心），基础服务工作的人力资源统一共享响应中心，如员工招聘、薪酬福利核发、社会保险、员工档案、人事信息服务、劳动合同、基础员工培训、员工信箱、咨询服务、员工健康等基础工作统一在服务中心集成处理。

定位：提供统一标准化流程服务，让COE和HRBP从传统事务性工作解放，从而探索及研发HR新型产品。

可以称之为：

• 服务中心：响应员工和管理者发起的服务需求；

• HR流程处理中心：实施COE发起的工作流程，如薪资核发，招聘项目，集团性项目等；

• HRSSC运营管理中心：质量、内控、数据、技术（包括自助服务）等方面的支持。

HRSSC大大提升了人力资源的效率，提供高效，高质量，低成本的HR共享服务，HRSSC通常用分层的服务模式进行共享服务，从自助服务-员工互动中心-人力资源业务伙伴-专家中心。

用军队来举例，HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股易解决的敌人就直接干掉，及时解决突发个案事件。碰到大规模敌军，就呼叫炮火，就是COE。COE是炮兵和航空兵，COE集中火力覆盖，覆盖完以后的流程和标准由谁来执行？涉及到HRSSC，即步兵，步兵长期驻守和固化。

三支柱的业务流程再造和架构设计

HR体系架构的重新设计通常是经过组织结构诊断-优化业务流程-确定部门职责-工作分析-确定岗位职责-人员配置等几大步骤。

步骤：组织结构诊断，是通过公司的战略和业务特点，对现有的组织结构和组织管理进行全面管理诊断，①是否适用三支柱的体系模型？②企业是否具有一定的规模，企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多，各子公司或分支机构中设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门？③各子公司或下设机构的人力资源活动是否有较高的相似性，是否可以将某些人力资源工作收归统一到集团层面处理？④高层领导是否支持从人力资源管理方面提升企业竞争力？

步骤：优化业务流程，是对人力资源的几大工作流进行优化再设计，如：

1、招聘管理流程变革

COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。

BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；将招聘信息转交HRSSC选择合适的招聘渠道发布招聘信息；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；

SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

2、入职管理流程变革

COE：制定员工信息管理的标准操作流程；

BP：由BP发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由HRBP将经由用人部门审批通过的相关信息转交HRSSC，SSC及时修订信息数据；监督员工信息管理流程。

SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据，SSC 只能根据 HRBP传递过来的相关信息在系统中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。

3、培训管理流程变革

COE：将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；

BP：与所在部门沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；

SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

4、绩效管理流程变革

COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程

HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；

SSC：做好绩效数据的保密和维护工作；根据HRBP转交的文件进行绩效工资的核算、对员工的薪资情况进行修订等。

5、薪酬管理流程变革

COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；审批通过后，根据企业战略及本年度财务预算，统一规划和设定企业所有员工的薪资水平，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范和完善企业集团的薪酬管理。

BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；

SSC：依据HRBP转交的薪资调整情况，更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。

步骤：确定部门职责，可在业务流程基础上，直接提炼部门的中心任务，或者直接描绘部门的核心职责，从而形成部门职责书。

步骤：工作分析，利用访谈法与问卷法，观察法与参与法，关键事件法，工作日志法，利用资料法，技术会议法等细化分解，提炼总结岗位职责，形成岗位说明书。

步骤：人员配置，结合本行业比例法、预算控制法和企业实际情况，在人工成本预算内下，按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数，计算公式：M = T * R（M = 某类人员总数，T = 服务对象人员总数，R = 定员比例）。

最终形成HR三支柱模型下的人力资源新结构，企业文化，业务形态不同，最终形成的HR架构也有所不同。

三支柱人群角色特质

在岗位的职责基础上，对于COE人群，他们专注方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，需要沟通、诊断、分析、逻辑，在专业上有精深的理解，他们是工具狂，愿意把事情做到完美、精致到极致，用星座来说，COE最好是处女座。

关于HRBP，善于问题发现、问题理清、跟进反馈，他们是高效的沟通者形象。一般来说，他们一类是HR转岗而来，第二类是业务转岗而来。通过人力资源培训项目以及专业工作，使HRBP 团队的人员、团队、组织发展等水平有所提高。并在实践中不断总结、吸取经验，边实践边提升。

SSC是稳定的服务者，心态平和，注重质量和效率，不断的做服务响应、快速响应，在家庭各方面都足够稳定。

对于HR个人的职业生涯，HR可以从三支柱的基础SSC入门，结合自身特质能力，喜欢管理协调沟通，喜欢扎根业务的可以发展HRBP，喜欢HR专业可以做深，往COE方向发展。

人类文明和企业的发展，是分工合作的不断精细化，让合适的人做合适的工作。简而言之，COE人群是三支柱的大脑，冷静，专一；HRBP是三支柱的神经，敏捷，四通八达；HRSSC是三支柱的四肢，具体行动和落地，互相协同和合作，从而快速需求，赋予组织实现愿景的能量。

三支柱规划路径

人力资源的“三支柱”搭建之路，短则3-5年，长则8-10年，所涉及方方面面，部门职责，业务流程调整，架构重设，工作分析，定岗定编，HR共享服务中心建设，信息化建设，HR专业能力提升等等。大体把握的思路方向如下：

1、先易后难，阶段目标，先建立基础SSC，再建COE和SSC，可以小步孵化；同时大型集团公司，加强信息化，大数据化，集成建设等；

2、兼并重组，强化核心，三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位，提升SSC事务性流程的精益化运作水平，COE建设精英化，HRBP榜样标杆设立，聚焦领先，关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成；

3、质量标准，提升效率，围绕业务价值链，从效能，效率，质量等维度建立结构化的衡量指标体系，以数据推动工作优化，通过流程的标准化，模块化梳理，以交付的思维明确界定服务标准，交付质量。

探究人力资源的六大模块，到四角色，再到三支柱，归根到底，是在不断明确和定义HR使命，以不断地聚焦业务战略，提供客户提供高价值的HR服务，成长为企业战略伙伴，达到杰克·韦尔奇所说的，“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。

来源：90后说人事

导读：伴随着企业越来越重视对人的管理，一个行业也慢慢兴起，那就是人力资源行业！但是在很多公司中，人力资源部门的地位并不高，那么他们的日常都在忙些什么呢？

在一些员工眼里，甚至是很多HR自己眼里，单位的人力资源部门总是那么低效、忙碌、无序。这是为什么呢？

人力资源部门一年到头忙忙碌碌，却也没做出什么骄人的业绩，更没有得到单位上下的好评。上级布置的一项任务，员工咨询的一项业务，总是久拖不决。人力资源部门的做事效率，总是跟不上干部职工的要求和期待，难以让人信服、认同。

其实HR自身有时也是相当郁闷和纠结，辛辛苦苦，任劳任怨，可工作效率确实提不起来，这其中的缘由，也许与下面三个方面有些关系：

一、部门业务过宽。

在很多员工印象中，人力资源部门好像什么都管，似乎是与人有关的事项，都要与人力资源部门打交道。很多人力资源部门不但要履行人力资源管理的本职职责，还要承担党建、工会、法务、综合、行政、外联等方面的业务。比较常见的如：很多党办就设在人力资源部门，工、青、妇的主要负责人也都是由人力资源部门的同志兼任。

这种现象也许在一定程度上算是好事，说明人力资源部门重要、员工能干，但在某些程度上也算是坏事，管的过宽，涉及面广，业务多而杂，必然让人力资源部门应接不暇，焦头烂额，想提高工作效率便是一件很难的事。

二、员工业务不精。

人力资源管理比较讲究工作经验，之所以提倡工作经验，是因为人力资源工作政策性较强，干过和没干过完全就是两回事。在人力资源部门，“家有一老，如有一宝”完全有效，资深HR很受单位领导的器重和单位员工的欢迎。

而相对于资深HR，如今很多人力资源部门里充斥更多的是“小鲜肉”，年纪不大，工龄不长，更重要的是业务不精，甚至是业务不熟，该懂的政策不懂，该会的业务不会，在某些方面，可能普通员工比他们还懂得多一些。“磨刀不误砍柴工”，不懂政策，不学业务，没有锋利的刀，自然砍不了好柴，业务也就不熟，办起事来费时、费力，既没有效率，也没有效果。

三、团队内部不睦。

记得有人说过：能做人事的都是“人精”。正是有了这些“人精”，办起事来有些时候并不能达到1+1≧2的效果。人力资源部门内斗、内耗现象非常常见，这些“人精”无论从理论功底，还是实践经验，无论从口头表达，还是文字水平，都不会太差，于是自以为是、蛮横自傲的人比比皆是，派系斗争、争权夺权的现象也不乏存在，就算是一个部门，部门成员各自心里却都有一个小算盘。

在涉及团队业务，特别是涉及需要多人合力才能完成的任务时，可能还会相互掣肘，影响团队整体合力的发挥，如果某个成员因生病、休假等原因造成岗位空缺时，别的成员也一时难以达到有效替补。

快来说说你们身边的HR都在忙些什么呢？

来源：澎湃新闻

就在蚂蚁集团在上海确定IPO定价的第二天，10月24日，阿里巴巴集团创始人、蚂蚁集团实际控制人马云在大会主题演讲中直言，金融的本质是信用管理，今天的银行延续的还是当铺思想，抵押和担保就是当铺。

“我们必须改掉金融的当铺思想，依靠信用体系。”马云这一句话一下将整个传统金融行业置于了对立面。

从余额宝开始，再到花呗、借呗、相互宝等产品的相继推出，马云一直走在金融创新的潮头浪尖。他曾自嘲为中国金融业的“搅局者”。时过境迁，蚂蚁集团上市在即，马云的这一番慷慨陈词，被不少人视为是新金融对旧金融的“喊话”，引发舆论的热切关注。在峰会中也引发了一番“针尖对麦芒”的回应。

新金融的本质是什么

在马云的眼中，今天的金融体系是工业时代的产物，是为了解决工业化而设置的全面的金融体系。而评价未来的金融体系唯一的标准应该是是否普惠、包容、绿色、可持续，背后的大数据、云计算和区块链等前沿技术，今天能够担当起巨大责任。

财政部副部长邹加怡则强调，金融科技并没有改变依靠信用、使用杠杆的金融本质，在提升服务效率、增强金融可及性的同时，也加大了对金融安全的挑战。

十三届全国政协经济委员会主任尚福林亦指出，金融科技本质上是一种技术驱动的金融创新活动。无论叫金融科技还是科技金融，始终不能忘记金融属性，不能违背金融运行的基本规律，否则必然会受到市场的惩罚。

“这样的教训比比皆是。”尚福林说，前段时间的网络借贷、虚拟货币交易等活动，很多是披上了“金融科技”外衣的金融乱象，要坚决加以整治。

此外，尚福林认为，加快金融科技监管步伐也必不可少。数字信息传播速度快、关联广、影响大，依靠现场检查或者非现场监管报表人工分析研判的传统风险防范模式越来越难以应对。

关于金融科技的监管，他还提出了四点针对性建议：一是完善监管框架。密切监测基于科技创新的业务模式变化，建立规范化的监管规则标准。二是创新技术手段。从十多年前的“1104”非现场监管信息系统到前些年EAST检查分析系统，技术手段虽有提升，但监管的自动化、实时化水平仍需不断提高。三是加强人员培训。确保监管人员知识技能，足以应对新技术。四是加强协调合作。由于数据的跨境流动，需要监管部门更广泛的开展合作，包括与其他公共服务部门，不同金融业态监管部门之间，不同国家间协调合作。

巴塞尔协议限制了创新？

马云“炮轰”的对象并不仅限于国内的金融体系，监管全球银行业的巴塞尔协议被马云嘲讽“老年人俱乐部”。

在马云看来，“巴塞尔协议比较象一个老年人俱乐部，要解决的是运转了几十年的金融体系老化的问题，系统复杂的问题。”正是巴塞尔协议让欧洲的整体创新受到了很大的限制，尤其是在金融数字化方面。

邹加怡在当日的演讲中却强调说，面对疫情冲击，《巴赛尔协议III》实施期限适度放宽，各国金融监管容忍度适当提高，对维护金融稳定和推动经济复苏，发挥了重要作用。

邹加怡还提醒称，要建立、遵循相应的市场规则，防止金融科技诱导过度金融消费，防止金融科技成为规避监管、非法套利的手段，防止金融科技助长“赢者通吃”的垄断。

全国社会保障基金理事会副理事长陈文辉亦在峰会上提到，中国的整个数字经济发展到今天，整个数字产业化走得比较快，在金融科技领域能够产生像蚂蚁集团这样的机构，跟整个监管上包容审慎的态度是分不开的。

陈文辉在讲话中透露，社保基金是蚂蚁集团投资者，第一轮已经重仓了蚂蚁集团，现在也非常积极参与IPO，等待配售份额公布。

陈文辉肯定说，整个的产业数字化转型是下半场，而在下半场当中，金融产业的数字化担负着一个非常重要的责任，搞得好对于整个国家的经济再次腾飞起到很重要的作用。可是如果中间出一些岔子，也会带来一些风险。

金融创新与金融监管

马云表示，他一直强调互联网金融必须有三个核心要素：一是丰富的数据；二是基于大数据的风控技术；三是基于大数据信用体系。用这三个标准衡量，就会看到P2P根本不是互联网金融，但是今天不能因为P2P把整个互联网技术对金融的创新给否定了。

中国互联网金融协会会长李东荣则在峰会上非常明确地表示，所有的金融业务都该纳入监管，不管“移动金融”、“互联网金融”、“金融科技”，还是“数字金融”、“智能金融”，本质还是金融，同类业务适用同等监管的一致性原则。

马云还将矛头指向了互联网金融的监管政策比作是办公室理论：“专家和学者是不一样的，专家是干出来的，干得很厉害，但不一定会总结，很多学者是不具体干，但是能从别人的实践中形成理论。只有专家和学者结合起来，只有理论和实践结合起来，才能真正去创新解决今天和明天的问题。我们需要来自实践的理论，不是来自办公室理论的实践，P2P很多，就是来自办公室理论的实践，正确理解P2P给我们的巨大教训，不是否定互联网技术，更不要再重复办公室理论的实践。”

李东荣则表示，随着数字金融蓬勃兴起，原来现有的存量治理规则的适用性下降，增量治理规则的需求上升。监管、行业自律、规则标准的供给不够，认识不够并且研究不够。

李东荣指出，在中国，近年来金融管理部门和有关行业自律组织，以业务规范、信息披露、资金存管、数据治理、技术应用安全等为重点，也在加快建设涵盖监管规定的行业标准，制定规则等战略的多层次治理规则体系。这一治理规则体系有很强烈的共性需求，为数字金融下一步健康、可持续发展提供了较好的保障。

马云呼吁监管给金融创新更多空间：“好的创新不怕监管，但是怕昨天的方式去监管，我们不能用管理火车站的办法来管机场，不能用昨天的办法来管未来。”

而李东荣却直言，在拥抱创新的过程中，如何在促进创新发展，同时又把握好风险的同时，还需要树立恰当的正确理念：所有的金融业务都该纳入监管，不管你叫“移动金融”、“互联网金融”、“金融科技”、还是“数字金融”、“智能金融”，它们的本质还是金融，所以这条原则必须贯穿始终；充分肯定科技重要性的同时，要避免走入“技术万能论”的误区，并由此忽略对人的管理。技术的背后，不管人工智能，还是大数据或者是科技手段如何应用，驾驭人的管理不可能因为这些东西将它取消掉，怎样将它结合好是个问题。

曾与许多HR讨论过这样一个问题，HR在企业里究竟扮演着什么样的角色。几乎百分之百的HR一致认为，至少，HR不像传说中的那么重要。不管我们承认与否，对于企业而言，最重要是要生存下去，有钱才有明天。因此，市场部、财务部的地位永远是高高在上的。至于人力资源部，那是企业活下来了，需要持续成长时，需要分配资源时，需要培养再生力量时，才被得以重视。因此，HR要找好自己的定位，诊脉自己所在的企业处在一个什么样的时期，再认清自己的角色，发挥自己的价值。有调查机构将组织成长分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。各个不同的发展阶段各有特点，HR需要承担的角色定位也不相同。

第一阶段：创业期

01

帮助企业摆脱生存危机

在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期。企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。

笔者在刚刚创业时，许多HR前来应聘，进来就和我讲一大堆战略发展、风投项目，虽然我知道这些非常重要，但是我当时只是一心为了让企业活下来，根本无暇顾及这么高大上的东西。当时的我对创业阶段的人力资源管理工作只有最基本的要求：

不需要太专业的管理职能，只要综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；

招募合适的人才最为重要，这里的人才不是指业内一流人才，因为这个阶段的小企业根本养不起这类人才，我只需要能够对商业模式、市场，甚至企业生存起到推动作用的关键性人才；

成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责；

提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供一切所需的配套保障服务；

注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用企业精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。

最后，创业型企业倡导“全员皆兵”，职能管理人员也需要背负相应的市场压力和业绩指标，总而言之，该阶段的人力资源目标：一切为了生存。

第二阶段：机会成长期

02

一切为了业务发展

这个阶段的企业发展是不规范的，同时所有的资源和精力都聚焦在营销和市场突破上。笔者的公司现正处在这个阶段，在与多位咨询专家交流后，我为自己的企业HR做出如下定位：

招聘，主要是针对与市场有推动作用的突围性人才以及有利于完善产品和服务的技术骨干。

激励机制设计，通过绩效责任分解和利益分享机制的设计，激发组织内部人员的激情和活力。

简而言之，这个阶段的人力资源管理开始有了雏形，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计，激发组织活力，从而令市场业务持续增长。

当企业发展进入成长阶段的后期，只要企业现金流充裕，即使出现短期的经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。在这个阶段，企业的经营系统运行逐渐平稳，同时为了追求组织效能最优，开始探索利用管理的方式来提高经营效率。该阶段的人力资源管理实践，在此前的实践之外，需要关注以下要点：

开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理的手段和方式，为业务的有效增长提供人才保障和机制支持；

开展“空降部队”计划，针对性引进职业经理人，借助成熟企业的先进经验，优化企业运营系统；

优化组织结构，通过组织结构和运行机制的调整，激发内部活力，助力业务发展；

搭建系统的培养体系，打造专属于企业的“虎狼之师”；

招募专业的人力资源从业者，打造专业化的人力资源管理队伍。

在成长阶段，人力资源管理职能初步开始完善，其目的只有一个：一切为了发展。

第三阶段：系统成长期

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构建系统化管理优势

随着进一步发展，企业逐渐进入了“主航道”，具有了清晰的战略意图和有效的业务模式，进入系统成长阶段。

我们将该阶段分为上市前和上市后。上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注以下几方面的工作。

招募行业优秀人才，通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，比如资本型人才和专业技术型人才；

中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；

由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；

人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。

经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造“舰队”，这个阶段的人力资源需要关注以下几个要点。

通过多事业部的方式，实现业务的多元化扩张；

干部梯队建设，打造一支能够突破市场，带队打仗的经理人队伍；

通过文化价值观的再造，重塑企业激情，利用梦想来吸引人，用事业来感召人；

单纯的经济性因素已经无法有效激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系，来提升员工的组织归属感和凝聚力；

上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理的目的之一，除了发展，就是规范化和系统化。通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供支撑。

第四阶段：分业成长期

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激活是第一要义

有一些企业，在老板带领下，从单一主业的上市公司走向多主业的上市公司，甚至成为混合多元化集团。这个过程，就是企业发展的分业成长阶段，在这一阶段，人力资源管理需要注意以下几个要点。

建立有效的集团管控模式，如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务，是人力资源管理必须思考的核心命题；

构建人才发展体系，这个阶段单纯从外部渠道引人已无法满足日益增加的人才需求，所以要进行系统化的、分层分类的人才发展体系设计；

建立员工动态管理机制，通过业绩、价值观、意愿、风险等维度的综合评价，建立日常的盘点和动态管理机制，并将该机制同人才发展机制融合，结合薪酬绩效等其他职能模块，构建整体的企业人才全生命周期管理模式；

分业成长后期，组织能力逐渐达到顶峰，继而开始走向衰败。

这时，人力资源管理必须帮助企业解决以下问题：

打造平台，通过总部平台型功能的打造，实现管控型组织向赋能型组织的转变，通过赋能平台的打造，为前端经营实体提供支持和保障；

激活组织，通过内部流程的再造、组织的运营机制和结构的调整，带动业务体系完成调整，从而打开新的事业空间；

激活个体，构建激发创新创业的相关机制，通过机制的设计，降低创新创业的后顾之忧，同时实现商业模式创新，并孕育出全新的商业实体。

第五阶段：整合成长期

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管理永无止境

如果企业有幸走到了整合成长阶段而没有衰亡，应该已经成为了了不起的集团公司，人员规模数以十万甚至百万计，其人力资源工作的复杂程度，已经超越了一般从业者的想象。

比如我们熟知的企业，华为、海尔等等。在与这类企业的HR交流的时候我感到，他们不仅仅是HR，还是一个组织的经营者，一个战略的执行者，甚至是一个小型创业公司的老板。他们也同样有业绩指标，同样压力山大。此时，无法定式地说他们究竟扮演着何种角色，只能说存在即合理吧。

我们常说，管理就是实践，实践是最好的老师，在这样的集团企业内，各企业都会根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划。当然，这也不是终点，管理是一盘下不完的棋，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断地调整职能和定位，从而真正地实现为业务服务，为战略服务。