马云:阿里的管理者,会这3招就够了。

来源:HR新逻辑

去年的9月10日,马云挥一挥衣袖,从阿里退休做了老师,自信满满地说了这样一句话:“阿里巴巴到今天,已经是良将如云,弓马殷实。 

“良将”,不管是阿里内部培养出来的人才,比如原支付宝董事长彭蕾、阿里首席人才官蒋芳等,还是那些从阿里走出来的人也都散落开花,成为一个个“大佬”。 “弓马殷实”则是指一支弓马娴熟的队伍,这两点反映到阿里,就是其强大的组织能力的体现。
也就是马云所倡导的管理者培养体系——“管理三板斧”,阿里通过这套管理工具,培养出了一批又一批的杰出管理者,也让马老师能提前从阿里退休。
今天小逻辑就和大家聊一聊关于阿里管理三板斧的那些事儿。  01 总纲每一层管理者,只需要掌握最基本的三招 现在众人对学阿里趋之若鹜,但殊不知马云并不是一个天生的管理者,他一开始管阿里,也管得一塌糊涂。那时候夸张到什么程度?一个新员工加入一周,不知道主管是谁,也不知道该向谁汇报。 2009年,是阿里高速发展的时期,员工从原来的2千人迅速增加到一万余人,人员的增加反衬出管理者的缺乏,如何培养大量的、有能力的管理者成了摆在阿里面前的首要难题。 “三板斧”的典故源于程咬金只学了三招功夫动作,下劈、横抹、斜挑及击刺,动作虽然不多,但是简单实用,威力无比,这正好和阿里的管理方法相符合,即:解决问题的方法不需要太多,把最简单的招式练到极致,那么每一招就都是绝招! 就像马云所说:每一层的管理者,不要搞太多太花哨的东西,只要能够掌握最基本的三招,做到及格,就已经很不错了。” 那么阿里三板斧到底是哪三板斧? “三板斧”在阿里,并不是只有具体的三招,更多的是一种结构化的思维方式,“三板斧”的应用体现在诸多方面。 从部门上看,一开始有中供铁军三板斧,后来有支付宝三板斧,再后来有淘宝三板斧;
从功能上看,又分为管理三板斧、业务三板斧和战略三板斧。而管理三板斧也就是我们最为熟悉的。 从适用上来讲,针对不同层次的管理,诸如腿部、腰部、脑部三个不同层次,管理的“三板斧”都对该层管理者的核心能力进行了梳理,各提出三个最核心能力要求,所以也可称为“九板斧”。主要的表现如下:

基层三板斧,定目标、追过程、拿结果;腿部要站的稳、踢的准,踢的狠。 中层三板斧,指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路,懂战略、做导演、搭班子”;腰部是资源的最佳配置者和组合者,只要腰好,头脑才能清楚。 高层三板斧,主要是领导力方面,更多是文化、战略、组织能力,定战略、造土壤、断事用人。对于脑部而言,最重要的是要做决策,所以要时刻保持脑子冷静。 “三板斧”通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长,继而促进整个组织的成长。
因此,马云退休,也不用担心阿里巴巴会出现人才短缺和管理者的空档。 02 方法揪头发、照镜子、闻味道 对于中高层管理者来说,很容易“坐井观天”、“屁股决定脑袋”,或者自立山头,在公司内部搞起小团体。 而管理的“三板斧”就是旨在塑造一个内心强大的,视人为人的,使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础,并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长。 主要方法是我们所熟悉的:揪头发、照镜子、闻味道。揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”。“揪头发”的意思是,当有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。 比如你是总监,先把你的位置移到副总裁层次上;假设我是副总裁,遇到这个问题我该怎么做?这时候,你就会发现一切豁然开朗,你也才能站在副总裁甚至是老板的角度去思考问题,也才有跟平行部门合作的可能性。 照镜子是修炼一个管理者的“胸怀”。通过观察团队和上下级来观照自己。既要以自己为镜,坚持自己,让自己变得强大。又要做别人的镜子,创造出简单信任的团队氛围,成为对方成长的土壤,团队内部彼此成就。 

闻味道是修行一个人的“心力”。味道是人与人之间的关系,管理者能够竖起全身的毛孔,去感知团队的状态,这是一种敏感度和判断力。 马云每次出长差回来,第一件事就是把公司五个楼全部跑遍,从一楼跑到十楼。跑完以后,就和各个总裁说这个部门不行那个部门不行,这里有问题那里有问题。所有人都傻了,因为他一句话都没问过。这就是靠“闻味道”来感知团队当前的状态。
任何一个团队的氛围,其实就是管理者自我味道的一种体现与放大,一个管理者的味道,就是一个团队的空气。 所以,作为管理者,与员工彼此孕育,彼此支持,彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者,我们认为一定要有的味道是:简单信任。  03 意义企业要聚焦做对的事情、做重要的事情 阿里的“三板斧”在基于业务的基础之上,把企业管理分成了层次,按照业务、组织、人才三个维度都定义清楚了,每个管理者不需要思考太多,只需掌握基本三招。 简而言之就是:企业要聚焦,做对的事情、做重要的事情。 对于大多数企业管理者而言,面临的最大问题无非是;业务乱、人心散、发展慢。业务乱的根源在于作为头部的管理者,没有制定正确的发展战略,聚焦主要的发展业务,把握好战略方向,告诉团队什么做,什么不做,这是Leader基本的职责。 人心散是因为组织和文化不能跟上,即不能造好土壤,导致人心的涣散,缺乏凝聚力,也就是没有一个团队基本的味道:信任。
长此以往,整个企业的发展必然缓慢。 所以可以看出,所有的业务问题都是组织问题,所有的组织问题都是人的问题。人很重要,没有人,所有的业务也都做不出来。

阿里如今“良将如潮、人才辈出”,就是因为提前让高层管理者具备头部三板斧、中层管理者具备腰部三板斧的能力,等业务来了,要人的时候,他们才可以接住。
在这样体系下,阿里不断的打造组织,不断的吸引人才,进而实现业务的高速发展,再继续吸引更多的人才,实现正循环。 2001年,整个互联网行业陷入寒冬,阿里也是危机四伏,银行账户只剩下1000万美元,而每月的花销是200万美元,收入为0,而且当时阿里的组织架构十分混乱,员工各行其事。 此时的马云作为头部的管理者,很清楚是自己的管理缺失,要想摆脱危机,就要断事用人,找合适的人做正确的事。于是马云找到了关明生,进行了大刀阔斧的改革,重新梳理阿里的使命、愿景和价值观整顿公司的秩序,终于让阿里巴巴在顺利度过危机。 这也是为什么马云说:阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。
而阿里的成功,也并不是100%的牛人,而是99%的普通人加上1%的牛人组建的团队。
这就是组织的力量!