来源：穆胜
超级武器送给准备成为super HR的你
每个HR都希望能够用人力资源动作推动经营，而每个老板都期待一个经营结果，不管带来结果的是不是HR。HR们天然站在C位，但如果不能推动经营，就会沦为配角。
核心观点
老板的需求从来没有变过，他们只要经营的结果。 老板认为组织能力是抵达经营结果的关键，但组织能力不应该成为解释成功与失败的万能公式，这种公式也无法指向有效的方法论。 组织能力应该是用人力资源效能来计量，这一指标是支撑战略，推动经营的支点。 人力资源战略地图让人力资源动作直接指向经营结果，让老板和HR的对话高度同频。 有个有意思的非正式调研数据可以和各位一起分享。
2013年以前，我在接触各类性质的企业（民企、国企、外企）时，都喜欢问对方老板一个问题：您对自己的“人力资源一把手”满意吗？请注意，这里的人力资源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在该企业里能够直接向老板汇报的人力资源分管领导。
我得到的回答里，95%以上都是满意的。道理很简单，企业管理最重要的两条线就是管人、管财，不是老板的人，当不了人力资源一把手。既然是老板的人，老板自然就是满意了。
2013年以后，我再次向老板们抛出同样的问题。此时，老板们的答案骤然180度转向，95%以上都对自己的人力资源一把手不满意。言辞激烈的老板甚至认为，是自己的人力资源一把手阻碍了企业的进步。
这太让人不解了，2013年究竟发生了什么，让老板们翻脸比翻书还快？事后，我不断回顾当时这些企业当时所处的环境，结果，我发现了一个引发变动的关键因素——互联网。
2013年正是互联网带来商业巨变的一年，由于互联网改变了信息结构，颠覆了商业的底层，用户需求变得千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代。这在客观上要求企业变得更轻、更快、更强，但传统的组织模式显然不能支持这种要求，HR们在这个底层逻辑之上做的选用育留也显得隔靴搔痒。
真相是，不是HR们退步了，而是老板们要求变高了，不是他们想变，而是环境逼得他们不得不变。他们不变，就将是时代的“炮灰”。
在这个时代，我怀疑老板和HR们从未相互了解，从未达成共识，他们之间一直有一道虚幻的“彩虹桥”。
老板到底要什么？
老板们到底要什么？很简单，他们的需求从来没有变过，他们只要经营的结果。而HR们能给什么？我们的传统武器叫做“选用育留”。以前，老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序，让科层组织有条不紊地高效运行，而HR们正是专精于此。
可以说，双方的心理是有默契的。而现在，被环境逼急的老板们，希望HR能够推动经营，这是要HR们走出舒适区，是他们不擅长的。HR们对此抱怨颇多。
有一次，我在某企业内部亲历了这样一个场景：听着老板对于组织再造的前瞻设想，HRD一头雾水。
可能认为自己是老板的人，HRD有点“撒娇”意味地说：“老大，我水平有限，实在做不出您要的效果，要不您调我去干业务吧”。
当时，老板脸色有点不好看，HRD却为自己将了人家一军而沾沾自喜。
我了解这位HRD的想法，翻译一下几乎就是夫妻之间的对话：“你以前说过你负责赚钱养家，我负责貌美如花。你个负心汉，翻脸就不认人了。”
其实，这种撒娇是很幼稚的，听不懂老板要什么，不是自己坚守专业的光荣，而是不能与时俱进的耻辱。
现实是，老板和HR们并未重新达成心理默契，他们之间几乎是一道彩虹桥。老板着急：明明有桥，你就是不过来。HR们也着急：哪里有桥，那是你的YY（妄想）。言下之意，这座桥看得见，很炫目，但就是走不过去。
客观来说，HR们的抱怨有一定的道理，但回过头来，之所以出现这种“彩虹桥”，根源还是在他们自己。我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。
老板的需求好比“光照”，他们一直追求经营结果。而HR们好比“棱镜”，由于欠缺“体系化的工具”，不仅不能有效承接老板的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令，让老板不断YY——“你为什么不去做……”
于是，HR跟着老板的屁股后面走，按照老板的若干指挥，每年运行十几个千奇百怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……
HR们累到“身体被掏空”，结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。“头疼医头、脚疼医脚”的工作方式，得到这样的结果是必然的。
事实上，如果人力资源管理真的如此简单，我们这类人也就没饭吃了。
作为HR，一顿乱忙之后，都会思考如下几个问题：“我们应该怎么办？我们最终向老板交付什么？”甚至，部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法——“与其被动跟着老板的节奏走，我们能否引领老板的需求，回到自己的节奏？”
这是我在很多年前攻读第一个硕士学位时就开始思考的问题。事实上，这也不是新鲜的话题，业界总在提“战略性人力资源管理”，但落到行动上，太多HR们做的仅仅是“人力资源管理”，甚至是“人事管理”。
HR们嘴上喊口号，身体很诚实，大多数人从来都没有想过要去探寻答案，直到老板们被“逼急了”。
不仅HR们说不清楚自己要向老板交付什么，老板们也自己清楚吗？我看未必。
我长期辅导的一个企业，最初合作时，老板对企业人力资源体系不满，向我提出要求：“穆老师，您能否帮助我的企业提升组织能力？”
我问：“请您解释一下组织能力。”
对方回答：“员工能力、积极性都不够，离企业的要求有距离。如果硬要界定这个组织能力，是不是从员工思维、员工能力和员工治理几个角度去做做工作？”
我知道他心中的那个时下颇为流行的模型，按照他的说法，做做“划划水”的服务，其实也是可以的。
但我过不了自己心理这关，于是实话实说：“这个模型是解释成功与失败的万能公式，不可能导出操作方法论，另外，这三大要素之间本身也存在多重共线性（编者注：没有分清楚，要素之间有互为因果的关联关系）。”
看着他颇为失望的表情，我接着给出了我的答案——您应该关注人力资源效能提升。
为什么我会给出这个答案呢？请各位把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），一头是资源投入，一头是绩效产出。组织能力强，黑箱成为“放大器”，小资源（各类生产要素）的投入能够带来大产出；组织能力弱，黑箱成为“衰减器”，大资源投入换来小回报！
这个时代，最重要的资源投入是人，专注于这类资源，这种投入产出的关系就是我们热议的“人力资源效能”。由此，我们可以“从两头推中间”，得出一个结论——人力资源效能高（即投产比优秀），组织能力一定强；组织能力强，人力资源效能一定高。
组织能力是虚的，看不见的，人力资源效能提升是实的，可以用数据来衡量的。因此，我建议老板们关注人力资源效能。
从另一个角度说，在这个时代，“人”是资源流转的中心，是营业收入和成本费用发生的驱动因素，人力资源效能很大程度上决定了企业的经营表现。这个道理也是不难想通的。
但各位可能想象不到，这样一个简单的道理，我用了多长的时间去普及。当今中国老板们成长于一个特殊的历史时期，相当一部分不是通过自己的经营水平赢得的江山，而是依赖三大法宝——胆子大、脑子活、路子野，外加一点老天给的运气。
这个群体的认知水平实际上是参差不齐的，对于他们来说，讲道理不如给例子。还好，穆老师找到一个让全中国老板几乎都会双膝一软的“牛逼企业”的例子——华为。
好了，一说到华为，大家都好沟通了。中国的企业家，不在自己办公室摆两本《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》，都不好意思说自己是企业家。
但这么优秀的一个企业，被这样浅薄地理解，被老板们符号化并当做对员工的宣贯工具，实在也是一种悲哀。
我们还是看数据吧。从1996年开始，华为在经营业绩的飞速狂奔之下就出现了一种趋势，即销售收入的增长慢于员工人数的增长，这反映在人力资源效能上，就是人效会向下走。
但是，之所以说这个企业伟大，就在于他们能够前瞻性地发现自己的问题，并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。
任正非先生用了为期20年左右的时间进行了若干的管理变革，最终没有让两种增长趋势的“喇叭口”放大，而是让它们合拢，在销售收入继续迅猛增长的同时，员工人数的增速终于降下来了。
这意味着，华为的人效进入了快车道，他们的后续发展还会越来越好。
其实不仅是华为，海尔、阿里、美团这些优秀的企业，他们能够在红海搏杀中始终屹立不倒，甚至能够在产业的低谷期依然基业长青，背后都有一条优雅的曲线——人力资源效能持续提升。
又是讲道理，又是举例子。终于，老板们认可了——人力资源部可以通过提升人效来推动经营！HR们终于找到推动经营的“支点”了。
人力资源战略地图
现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。
基本逻辑
这是个简单逻辑，我将其总结为一个名为“人力资源战略地图”的原创工具。这应该算是basic model，必然会成为行业共识。
先谈谈什么是人力资源效能。这是一种投产比关系，是一种生意逻辑，分子是财务绩效或市场绩效，分母则是人力资源的投入，一般是用人员数量和人工成本两个口径来衡量的。
典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比、人均营收、人均毛利等等。HR们应该将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，这是对接经营的结果的“支点”。
人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。总之，是从静态和动态的角度看队伍状态。
队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了一种可以自动进化的“生命体”，因此，企业需要有构建队伍的清晰的、长期的思路。
另外要提醒的是，队伍状态不是组织状态，也不是人才状态，而是“组织+人才”的状态。这里有一个当前人力资源业界的典型误区，即只盘点组织或只盘点人才。
前者得到的是一个干瘪的组织框架，而后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其大，不少企业喜欢说“要盘点清楚自己的人才有多少家底”，这个说法很有代入感，但却是错误的。
举例来说，是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队，就一定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵的，人力资源需要放到组织模式里，相互之间需要产生“化学反应”。
不仅如此，不少企业用素质模型去做人才盘点，还引得一地鸡毛。他们想用素质模型来辨识谁是人才，谁不是人才，结果被评判出不是人才的那群人不干了，人家对HR说：“我们没有不行，是你的工具不对，你们才不行，你们全家都不行。”
这种盘点不仅没有太大意义，争议还很大。所以，我强调要把人才放到组织中进行盘点，盘点出队伍状态。
人力资源队伍状态是由人力资源管理职能决定的。这就是我们在人力资源管理传统领域提到的几大模块或者几大职能，说穿了就是选用育留。
HR们的传统工作大多都是盯着这一块，但大多的HR们是为了操作职能而操作职能，这是有问题的。
正确的做法是，基于队伍构建的思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。
操作方法&理念
这个框架看似简单，实际却包含了大量的知识诀窍（knowhow）。我简单介绍一下：
在效能层面，主要基于战略，找出企业最关注的经营指标，并明确支持这种生意的队伍指标，两者组成了人效指标。而后，则需要反复检验，确认这个人效指标能够被控制且符合战略要求和客观规律。 在队伍层面，应该锁定关键队伍，并确认调整方向。所谓“关键队伍”，是指队伍的局部，什么层级、哪类人员。因为，企业资源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍。如何找准关键队伍？企业不妨反问自己，是否调整了队伍的这个局部，就能够很大程度促进效能目标的达成。 在职能层面，企业的玩法很多，传统的选用育留只是笼统的常规操作。我是用了两个独创的工具，即“九宫格”和“三叉戟”来对所有的操作进行了全面的编码（coding），确保毫无死角地找到每一种可能性，最大程度作用于队伍。 现实操作中，我们会通过一系列的方法论，一层层推导出每个层面的战略指向，而不同的战略指向之间都有逻辑传导关系，连接起来，就成为了一幅完整的人力资源战略地图。
这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出、人力资源推动经营或人力资源的战略性支持。但这只是一个结果，驱动因素不是手上最后的动作，而是全身的各个部位的协同。
所以，就效能来提升效能是不对的，这属于“头疼医头、脚疼医脚”，这会导致出现“彩虹桥”。职业高尔夫球手应该做的，是打通这条发力的逻辑；HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。
现实中，我们不仅会输出这幅人力资源战略地图，还会将每个环节的状态刻画为数据，以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。
不仅是逻辑推演，真正细致到一定程度，还会将过往的数据代入，检验这种因果联系是否成立。
例如，有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”，而根据敬业度调查的结果，认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。
于是，职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。
我们把过去员工的样本一代入，就发现，这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低，他们的离职是因为缺乏公平感。
说直白点，“不是自己拿少了，是别人不该拿的拿多了”。如果按照HR本来的想法，进行薪酬普调，我估计又是一场灾难。
美国人说，上 帝也得信数据，我尤其想向各位HR提示这句话。
其实，敬业度调查里对于薪酬不满是常态，哪个企业都是这样，这是员工喊出的一种“口号”，换句话说，谁都希望加薪，这是无效问题。
案例解析
下面，我展示一个实战的例子。
这是一个餐饮连锁企业，我先给出几个背景资料：
这个企业处于一个抢滩期市场； 他们的生意模式是规模盈利，门店终端，中央厨房配货，原料产地直采； 这个行业里展店能力是制约企业发展的关键，“多店死”是典型现象。 这里，人力资源战略应该是“进攻型”的，我们给出人力资源战略地图的逻辑：
在效能层面，扩地盘、做大市占率是当下要务，因此应该关注营业收入。另外，从营业成本上看，料、工、费三者中，只有人工成本相对可控，尤其原材料是中央厨房直接供应，企业也会考核出成率，这里面并没有多大水分可以挤出来。
展店所需人力资源并非高端，其单价固定，控制好人数即可。因此，效能层面应该关注人均营收。
在队伍层面，对于这个企业当前展店的要求，一个成熟品控体系下的人海战术是关键。所以，“品控人员+操作人员”是关键队伍，队伍建设自然分为两条线。
一方面，品控人员不是数量不够，也不是素质不够，而是输出不足，也就是没有出活，因此，我们提出要让这群“精英精进”。另一方面，操作人员才是数量不足，这导致了看到市场却打不下来。
在职能层面，我们仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力非常强悍，雇主品牌也很亮眼，但坏就坏在两个方面。其一是人才招募工作不顺利，市场上很少有人接招。原来，总部为了确保人才素质，强行提高了招聘门槛，而薪酬则没有任何变化。
其二是好不容易招来新人却留不住。原来，该企业招入了操作人员后，并未给予新人足够的支持，而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作本来就繁重，再加上没有方法，新人自然是两眼一抹黑，事倍功半，撑不下去自然就会离职。
针对这两个问题，我们确立了两个项目：一个是“+20%招聘池扩容项目”，另一个是“入模子培训项目”。
针对前者，我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研，一方面降低这类实用性人才的招聘标准，另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面对于他们的吸引力。
总之，要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢？这是因为我们做过测算，大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了，只要按照上述方式稍微上调性价比，就可以抓入大量犹豫不决的应聘者，招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上。
针对后者，我们要求HR们驱动业务部门，联合打造一套“入模子”培训课程，并同步建立讲师体系。在各类资源到位的同时，打造出这个培训项目运作的SOP，确保各类资源在SOP中高效落位，最大程度缩短人才培养周期。
他们以前的入模子培训相当于是集体Freestyle，课程、讲师、效果都没有标准，各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了，还有给操作人员讲宏观战略的。
实际上，对于这类操作人员，讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的，而这显然应该是人力资源部给出的标准。
品控人员的问题可能更加复杂。这个企业的品控人员队伍早就按照编制配置到位了，人员的选拔标准也很高，但他们对于一线的支持力度是很有限的。
他们认为自己已经履行了“赋能”的职责，但一线却认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”，甚至认为品控部门变成了“锦衣卫”，只会说“这不行”，不会给“怎么办”。
针对这一问题，本来应该要求品控部门完善自己的知识体系，进行更加全面的知识萃取，但人力资源部作为平行部门，如何驱动另外一个强势部门？
为此，我们启动了一个“运营改善项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准，而后，品控部门用自己的专业挖掘标杆实践，并将其编码为可以传播的方法论，最后，人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍，将这些方法论往下落。
相应的，这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。最后的结果是两个部门双赢，但如何走向协作，实际上是人力资源部搭好了逻辑底层。
现实中，如果HR能把这幅战略地图与老板们进行共识，我想，老板们会确认两点：第一，人力资源的效能输出是很实在的；第二，这位HR很专业，思路很清晰。
于是，老板会停止自己的“指手画脚”，我们跨越了“彩虹桥”。道理很简单，你（HR）都这么专业了，他还费什么话？记住，老板都是实用主义者。
各位朋友，我不想再唱衰人力资源这个专业，我曾经亲历过HR工作的每个模块，对这个专业有深厚的感情。但无数次声嘶力竭的呼唤后，却依然不能看到这个专业的显著进步。
我想说，不是我们没动，而是老板快了，我们慢了，“彩虹桥”越拉越长，越来越宽。我们为什么慢了？当大量HR流连于微信朋友圈里的职场心灵鸡汤时，又有几个人会尝试用专注的刻意练习去维护这个专业的尊严呢？
