来源：三茅人力资源网
前几天看到有HR问了一个问题：
公司在工人中评选优秀员工，有一个门栏，出勤率低于95%的员工没有资格参加评选，这个门栏把很多平时工作成绩比较突出的员工筛掉了，我认为这对于他们来说很不公平。
我要不要提议降低对出勤的要求，或者是在另外增加一个奖项来奖励这些员工？
看到这个问题后，我意识到，这位HR在用惯性思维来思考问题。
激励给到在工作成绩突出的员工，这是一种惯性思维，因为，在很多情况下，员工的价值主要取决于工作成绩，而且大多数企业都是这么做的。
但是，惯性思维却不一定适用于每一个具体的情况。在实际的企业经营中，把优秀员工奖给到出勤好的员工也许是合理的。
在某些企业，出勤就比工作成绩突出更重要。我身边就有一个工厂，相比于工人的工作成绩，他们就更重视出勤。
因为，他们是流水线式作业，工作流程不算复杂，按照标准操作即可，效率最高的工人和效率最低的工人之间的工作成果差距非常小。
工人在厉害，他的业绩提升是有限的，但是，如果工人请一天假，那么工厂的损失就大了。
他们的生产设备的采购成本非常高，折旧非常快，为了避免成本浪费，就要让设备24小时运转，所以他们给工人安排了3班倒。
只要有工人缺勤，那么设备就会停转，这个成本损失就非常大了。
另外，如果前一个工序有员工请假，那么后面的几个工序的工作效率也就受到比较大的影响。
如果案例中的企业也和这家工厂的情况一样，那么他们重视出勤就是合理的，这位HR的建议反而会对公司造成危害。
所以，HR一定不能用惯性思维解决问题。
用惯性思维解决问题，主要就是因为对业务不熟悉。不了解具体情况，思维就会更加理想化和通用化。
所以，HR想要创造价值，就一定要熟悉企业的业务状况。
如果不懂业务，HR就尽量不提建议，你提的任何一个建议，都很有可能成为业务部门K你的理由。
对于HR来说，只有熟悉业务，才能知道业务中的价值点在哪里，支持哪些事情是可以对业务产生价值的，支持哪些事情是没有价值的。
能够为业务创造价值的HR，才是有价值的HR。
