作者：哈尼

来源：美股研究社

美东时间12月10日，全球民宿短租巨头Airbnb强势登陆纳斯达克，发行股价为68美元。截至下午四点收盘，Airbnb股价大涨112.81%至每股144.71美元，总市值达865亿美元，一举超过旅游巨头Booking的862亿美元的市值。

一念天堂，一念地狱。比起上半年因疫情一度裁员25%、高层普遍减薪50%的艰难境地，Airbnb可以说是咸鱼大翻身。但在股价的大狂欢之外，形成鲜明对比的是部分投资者对于Airbnb今年以来业绩表现以及共享经济的质疑。

那么，究竟是什么让Airbnb一经上市就备受热捧，总市值一举超过八百多亿美元呢？而本次Airbnb的上市又将对国内短租及长租企业产生怎样的影响？美股研究社认为，或许可以先从Airbnb的招股书中寻找答案。

“疫”外受阻Airbnb营收大缩水，长租业务成”救命稻草”？

今年黑天鹅事件对全球的旅游行业打击不必多说，联合国世界旅游组织估计：2020年，全球旅游业收入将减少9100亿美元，降至1.2万亿美元，并可能连累全球GDP下降1.5%至2.8%。

其次根据OAG Aviation的数据，到2020年9月，航班略有反弹，比2019年9月下降了48％。此外，根据STR的数据，全球酒店入住率在2020年大幅下降，到2020年9月美国的入住率为48％，欧洲的入住率为39％，分别低于2019年9月的67％和81％。

对于Airbnb来说，更是如此。根据Airbnb的招股书，其2020年截至9月30日的九个月总营收为25.19亿美元，较去年同期的36.98亿美元减少了32%。

住宿和体验的预订量为1.469亿，比去年同期的2.511亿住宿和体验的预订量减少了41％。其中，住宿和体验的预订量在第二季度的下降最为严重，比去年同期下降了67％，第三季度有所改善，但也比去年同期下降了28％。

（来源于Airbnb招股书）

第三季度的回温得益于放宽防疫封锁政策后，在国内和短途旅行中以及长期住宿的弹性需求变多。从以往的营收来源来看，Airbnb的业务一直偏重于跨境旅行，其2019跨境旅行占过夜总付费旅行收入的49％，而疫情助推了短途旅行的增长。

4月，Airbnb在官方博客中曾分享一组数据。在2020年2月至2020年4月之间，客人的家庭住址与他们预订的Airbnb地点之间的平均距离减少了20％。3月下半月的长期住宿也增长了20％。

（来源于Airbnb招股书）

长期住宿是Airbnb在2019年增长最快的类别之一，并且在2020年受疫情影响较小。虽然4月份的1到27晚（短期住宿）类别同比下降81％，但长期住宿仅同比下降13％，并且从2020年5月到2020年9月同比增长。这得益于疫情期间远程办公的人们的需求增长。

考虑到此期间较高的每日总房价，到2020年9月，长期取消或更改之前的总预订价值同比增长50％。Airbnb预计这将是一个能够带来2100亿美元收益的新业务。

（来源于Airbnb招股书）

尽管Airbnb对于其长租业务有着比较乐观的预估，但考虑到疫情之后，不管是长租，还是短租，恢复正常通勤的人们对于一边旅行，一边办公的需求可能减少，其次人们对房子的卫生条件要求将会更为敏感，Airbnb的预定量有可能会出现回落。

除此之外，Airbnb截至2020年9月30日的9个月，自由现金流为－520.1百万美元，而去年同期的自由现金流为3.198亿美元。疫情减少了预订的住宿天数和经验，减少了GBV，但被成本降低所抵消。

在招股书中，Airbnb表示为了渡过疫情难关，他们暂停了所有可自由支配的营销计划支出，裁员25%以及延迟发放高层人员六个月的工资，虽然这一切举措以及融资使得Airbnb的自由现金流情况得到改善，在三季度扭亏为盈。但对于疫情后Airbnb的业务扩张是不利的。资本市场不相信眼泪，上市首日Airbnb高股价和高估值若不能令投资者得到更高的回报，则将迎来滑坡。

业绩欠佳却成今年美股最大IPO，Airbnb受热捧背后的推手是？

虽然上市首战Airbnb已经大获全胜，但值得注意的是，事实上有许多人对于Airbnb并没有那么看好甚至非常悲观。Airbnb路演开始时的初始价格区间是44-50美元，中途提升到56-60美元，最终发行价定在68美元，估值将约为470亿美元。

为何市场会给予那么高的估值呢？美股研究社认为或许与今年以来火热的美股IPO市场情绪有较大的关系。

一、疫情散户入局，或受资本市场情绪影响

疫情期间更多散户投资者参与到市场中来，容易受上市情绪影响买入，使得Airbnb的股价与市值一路走高。除此之外，由于疫苗频频传来喜讯，全球的旅游行业有抬头趋势，虽然Airbnb在过去三个月的业绩并不是那么尽如人意，但考虑到疫情过后的前景和市场，部分投资者对于这个已经成立了十二年的共享民宿巨头是持肯定态度的。

二、疫苗将问世，旅游行业迎复苏。

联合国世界旅游组织预计2020年国际游客人数很可能会下降至60%至80%，倘若再次出现大规模疫情，情况将会变得更加糟糕。这一组织专家小组的大多数成员预计，国际旅游将在2021年下半年恢复，也有部分成员预计明年上半年将会迎来复苏。

之前辉瑞疫苗传出后，美股的酒店、旅游板块的股价都涨幅不小，这对于Airbnb来说也是一个利好。

三、 从发展路径来看，Airbnb在不断寻找新的增长点和故事。

在过去的12年中，它不仅仅成功将自己的角色从风险投资的对象变成了投资者，而且从长长的投资和收购清单（crunchbase统计显示Airbnb完成了16笔投资和21起收购）可以看出，Airbnb早已跳出了共享住宿。去年3月初，Airbnb收购了酒店预订平台HotelTonight，8月又收购了公寓平台Urbandoor。

住宿是旅游中很核心的部分，但还不是用户的决策上游。只有把目的地游玩资源整合进住宿体验，先帮助用户决定去哪儿玩、玩什么，然后才来谈谈住宿问题，这才是Airbnb试图打开的场景。

借助数年间完成的二十多起收购，不甘心只做在线短租”鼻祖”的Airbnb正在下一盘大棋，它将通过多样化的业务布局进一步切分旅游行业的大蛋糕，也有投资者愿意去相信Airbnb未来的成长空间和潜力。但这一切终究还是要看Airbnb在疫情过后的业绩表现。

Airbnb上市背后的冷思考，国内长租与短租该何去何从？

越来越像另一个OTA的Airbnb目前来说业务依旧以短租为主，但其长租业务也在疫情催生下得到了一定的发展，对比国内的企业来说，依旧有一些经验值得借鉴。

自15年Airbnb进入中国以来，国内共享住宿领域就形成了爱彼迎、小猪、途家三足鼎立的局面。但事实上，尽管无论是小猪还是途家都来到了E轮，其融资规模和估值已经不小，然而至今却没有一家平台公开宣称已经实现了盈利。与始终保持”平台”调性的Airbnb不同，国内短租平台所面临的市场环境，让它们不得不走上另外一条道路。

从模式上看，目前国内的短租平台通过与OTA的合作实现了流量的导入，小猪的背后是飞猪，途家和榛果则分别背靠携程与美团。但在房源端，无论是城市民宿还是乡村民宿都各有烦恼：大多数城市民宿位于高档封闭小区里，并不欢迎外来流动人口，容易遭到业主的反对；而在乡村，虽然有政策和政府的大力支持，但从普通的农居成长为有利可图的民宿需要大量的工作。

对国内短租平台来说，单纯的短租模式竞争力是远远不够的，寻求资本化道路是必然。Airbnb上市后的表现会影响资本市场对短租行业的看法，但除了共享模式外，企业也在开展如收购、租赁房源等发展模式，这些都对资本提出了更高的要求。

而对于长租而言，国内蛋壳公寓暴雷事件给国内的长租公寓行业带来了无法挽救的信任危机，相比之下Airbnb在长租业务的表现就值得国内学习了。国内的长租公寓是通过从房东手中获得房源，然后以低价长期的条款租给租客，其中套到的大量资金用于投资获益，实际上很难从这种中介模式获得良性的盈利，并且一旦出现风险就容易暴雷。

但Airbnb同样作为中介平台，在佣金之外，还会收取社区的费用，以租客与房东的联系带动当地的旅游经济，而不是租完房子拿钱了事，通过租房这一行为拓展出可持续发展的盈利模式。在租客与房东之间还会利用算法进行最合适的匹配，而不只是冰冷冷的租赁关系。这也是国内长租公寓值得深思的地方。

来源： 大胡桶子

最近，#超千万人正承受60分钟以上极端通勤#话题冲上了微博热搜。

12月4日，《全国主要城市通勤时耗监测报告》数据显示：36个全国重点城市中，共有超过1000万人正在承受60分钟以上的极端通勤之苦，占通勤人口的13%。

通勤时耗长的背后，不仅仅是职场人的职住分离问题，还影响着每个职场人的职业发展。

最近有个朋友在抱怨，他错过了一次升职的机会。

他上班地点在厦门岛内，而租房在岛外，单程通勤时间要一个多小时，碰到堵车的话要两三个小时，也就是说他一天在路上就得花三个多小时。

他们公司有个经理岗位空缺，在他和另外一个同事之间选择，结果他因为通勤时间过长落选了。

有句话很有道理：离公司多远，离升职加薪就有多远。

每天耗费3-4个小时在通勤路上，职场人还有时间养精蓄锐吗？还有激情持续战斗吗？

公司需要的是能量满满的员工，职场人在无法改变通勤时间的情况下，该如何破局呢？

01 公司为什么不希望员工住太远？

1、机动性弱，遇事反应慢

我们公司曾发生过这么一件事：

我们公司是造纸企业，对防火要求异常严格。公司规定管理层要手机24小时开机，除非报备否则不能远离公司，以便处理突发事件。

几年前，成品仓库因为漏电自燃，导致了成品纸着火。车间人员积极组织救火，而负责安全生产的安全经理，却迟迟未能出现。

那场大火造成了产品及厂房损失一千多万，安全经理因统筹不力而被开除。

后来才知道，安全经理当天未报备，私自回家了，等他到火灾现场已经着火三个小时了。

有句话叫：远水解不了近火。你的能力再强，无法及时处理公司问题，那也是无用武之地。

员工住得太远，公司一旦有急事，员工就无法及时反馈。当公司需要你的时候，你不在，久而久之，你就会被渐渐地边缘化。

2、长途劳顿，身心俱疲

在一个职场论坛上，有网友抱怨：通勤路上，光线昏暗，封闭的空间里人多又空气不流通，很容易出现抑郁的感觉。

知乎上有个问题：每天通勤时间长是种怎样的体验？

网友@医院Wifi挺好说道：北京的地铁到底有多挤朋友们？上周我坐地铁被挤骨折了！！！左手手腕被人潮推得撞到扶杆上，直接哭出声！更难过的是，车门已经关了我只能下站再下车！等回去打石膏挤地铁，我看谁还敢推我！

长途通勤，不仅让人抑郁，影响精神状态，甚至危及身体健康。

有一项研究证实：通勤压力与职业倦怠和离职意愿存在明显的相关关系。也就是说，不好的通勤体验可能会让员工对工作产生厌烦，进而离职。

通勤时间过长的员工，对于公司来说是个不稳定因素，随时可能情绪不稳，甚至是离职。

3、缺少业余时间，陷入低质量循环

《全国主要城市通勤时耗监测报告》数据显示：全国主要城市通勤人口的单程平均时耗是36分钟。其中，超大城市平均通勤时耗41分钟，而西安市属于特大城市，平均通勤距离为8.3千米，平均通勤时耗是35分钟。

博主@西安扑通 有一段话描述西安职场人的通勤状态的：

“西安打工人日常通勤不是堵在路上，就是挤在公交中，或是悬在地铁里……每天像无数支箭，从各自家里出发，射向各自的位置。每周至少有5天过着被工作绑架的生活，留给自己的时间所剩无几。”

爱因斯坦有一句名言：“人的差异在于业余时间。”

他常说：“记住，每天除了8小时的工作，还要有8小时用来休闲，然后还要过周末。

而职场人却将大把的业余时间花费在通勤路上，没时间充分休息和自我充电。

上班很累，下班更累，每天浑浑噩噩，职场人就会陷入低质量的工作和生活漩涡之中，无法自拔。

02 通勤时间没有优势怎么办？

1、评估机会成本，表达改变愿望

有位高管曾分享过一个案例：

当时公司要提拔一位员工当部长，而作为部长就需要统筹整个部门事务，及时处理突发事件，要求他必须住到公司的宿舍。

这位员工却拒绝了，理由是家里需要他，他没法走开。

后来，这个晋升机会自然就给别人了，而这位员工从此就不再被重用，一直碌碌无为。

而微博上有位医生为了能够更好地工作，9年里，她都选择住在医院附近10分钟路程内。

住得离公司远或近，是职场人自己的选择，但若你想求进步、求升职，你肯定需要有所付出。

得与失，是需要自己评估的。升职为管理层，考虑的不再只是自己，而是整个团队。你要知道的是，你的背后有很多人看着你，你要做出表率的。

住得远的职场人在日常言行中，应该表现出改变的意愿，当机会出现时，主动适应公司的安排。

2、成为自燃型员工，学会向上管理

《干法》中，稻盛和夫把人分成了三种：可燃型、不燃型和自燃型三种。

稻盛和夫说：所谓“自燃型”的人，从来不是“等别人吩咐了才去干”“因为有了命令才工作”的人，而是“在别人吩咐之前自发去干”的主动积极的人，他们应该都是热爱工作的人。

职场人应该成为自燃型的员工，积极地发光发热。通勤时间较长，成为自燃型员工才有优势，做好时间规划，尽量时时早事事早。

自然型员工不能默默无闻地燃烧，彼得·德鲁克说过一句话：“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理。”

职场人应该学会向上管理，与领导站在同一条战线上，拥有同一种视野，为公司的目标和绩效而努力，让公司看到你的闪光点。

而向上管理成功的关键在于“超预期管理”，做事不能只看眼前，不能只关心本职工作，而要往前多走一步，往外多思考一点。

用超预期的业务能力弥补通勤时间的劣势，你才有机会脱颖而出。

3、将碎片化时间打造成投资时间

很多人在通勤路上都是在消耗时间，认为那样能放松自己，然而，来自哈佛商学院的教授Francesca Gino的研究指出：听音乐或浏览社交媒体的通勤者，可能无意中增加了自己的工作压力。

这样可能导致职场人更加难以进入工作的状态，并因为突然的转换感会增加工作上的压力和劳累。

神经学家的研究成果表明，“无聊”的状态可以激活大脑中与思维游荡有关的一个网络，这个网络有助于产生原创的想法，以及解决问题的思路。

通勤时间里，无聊的职场人处于一种轻松高效的状态，最适合用来工作和学习了。

有位相熟的自媒体从业者，他的单程通勤时间是一个半小时，但他从不会浪费这段时间，而是提前准备好资料，在车上构思文章。到了公司，就直接下笔成稿，很好地完成了工作。

职场应该将碎片化的通勤时间改造成投资时间，可以听书、思考，让自己不断增值。

职场有句老话：八小时内求生存，八小时外求发展。

其实，两份时间一样重要，职场人不能顾此失彼，合理规划八小时外，能让八小时能活得更安稳。

每个员工都想在职场中不断地精进，最关键的是扬长避短，积极改变，在高效利用时间中不断增值。

来源： 华恒智信

导读：通过建立企业内部的学习机制实现人员的敏捷化，学习机制尽管有不同的分类研究，但最基本的是单回路与双回路学习机制，单回路学习只为解决即时的问题；＂双回路学习＂，用于解决问题的根源。

很多企业都会面临岗位权责不明、员工之间相互推诿扯皮的人才管理难题。在我们的咨询实践中发现有的企业管理者认为出现这类问题的原因在于量化考核工作没有做好，有的企业管理者认为之所以出现推诿扯皮，是公司的激励政策没有发挥好，还有一部分管理者觉得是公司的人力资源配置出了问题，于是大刀阔斧地进行裁员或招人。

这些分析的角度都对，但是在实际解决过程中，还是有很多企业没有办法成功解决这类岗位管理问题，我们发现问题可能出在源头上——工作分析没有落实到位。很多企业在开展人才管理工作时，经常会忽视基础性工作，有的企业跳过工作分析直接开展具体的招聘、培训、考核等工作，有的企业虽然开展了工作分析，但是可能由于缺乏专业性分析人才和科学的分析手段，所以工作分析效果并不理想。

工作分析作为HR的基础性工作，关系着后续各项人力资源管理工作是否能有效开展，工作分析做得好，有助于从源头上降低人才管理风险，管理者除了从思想上要重视工作分析，在具体实践中，还要做好工作分析，如何做好？具体而言，我们可以从以下几方面来准备开展工作分析。

1.确定工作分析的目标

在正式开始工作分析之前，管理者需要考虑的第一个问题是：我们做工作分析的目的是什么？工作分析想要实现的目标是什么？对于这个问题的思考直接影响到了即将开展的工作分析工作的方向，具体而言，不同的工作分析目标可能会引导管理者在未来的收集信息等工作环节中采取不同的方法。

比如：如果管理者做工作分析的目的在于将组织或部门职责更明确地分解到各个职位中去，管理者想要通过工作分析了解各个岗位的具体职责和各种岗位彼此之间的关系，那么，管理者在开展工作分析之前需要收集的信息重点就应该放在岗位说明书、组织结构图、部门职责说明书等资料上；如果管理者做工作分析的目的在于解决近期空缺岗位的招聘问题，那么工作分析准备阶段的侧重点一方面要关注有关空缺岗位的工作说明、职责要求等制度文件，另一方面要留意汇总以往该岗位的招聘信息、注意收集该岗位的员工胜任力模型等除岗位说明书之外的相关资料。

2.制定总体的实施方案

为了最大化发挥工作分析资源的使用价值，节省不必要的时间，有效调配各方工作人员有序配合工作分析工作，管理者在正式开始工作分析之前需要制定详细的工作分析计划，设计好工作分析的操作方案。

工作分析计划不是想到什么就写什么，计划需要有一定的逻辑性和完整性，在我们以往的咨询实践中，发现很多企业的工作分析计划都是不到位的，有的工作分析计划只是简单陈述工作分析实施步骤，有的工作分析计划就像是一份购物清单，罗列了种种需要使用的工作资源，对工作分析的对象、工作分析的方法一笔带过。

更有甚者，直接跳过工作分析及计划，凭借管理者主观经验口头安排，就轰轰烈烈开展起了工作分析。研究发现，诸如此类工作分析计划制定不到位的企业，在实际的工作分析实施过程中，会出现这样那样的问题，比如：管理者每一次的口头安排都有所偏差，导致工作分析人员的工作任务不连贯，甚至出现不断返工的情况。

所以，我们认为管理者在进行工作分析之前，制定总体的实施方案是必不可少的环节，我们通过实践总结，一份完整的工作分析实施方案至少需要包括：工作分析需要收集的信息内容和获取途径；工作分析最终需要提交的成果；工作分析工作的组织形式、工作负责人和具体实施者；工作分析实施的过程或步骤；工作分析开展的具体时间进程和每个阶段的工作安排；以及其他一些诸如所需背景资料、配合工作的说明。

3.收集和分析有关的资料

工作分析是一项系统性的工作，管理者不仅要“就事论事”，还需要有更宏观的工作视角，不应该局限于具体岗位的工作信息收集，有些能够收集到国家、行业等背景资料对开展工作分析也是很有参考价值的。

比如：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个行业的信息，包括行业组织类似岗位的职业标准或职位说明；如果是针对每一岗位的工作分析，管理者也可以考虑适当地收集一些组织机构图、工作流程图、部门职能说明等背景资料辅助分析。

之所以在工作分析准备阶段强调这一点，原因在于，我们在很多的咨询工作中发现，企业开展工作分析，有的时候并不仅仅只是为了解决现有岗位的管理问题，有的企业考虑到公司战略层面的发展需求，会要求HR进行工作分析研究一下公司未来的整体岗位设置，是否有必要新增或删除一些岗位，这就要求HR了解国家、行业、地区等发展政策以及公司战略发展计划，仅仅收集岗位说明书来进行工作分析是远远不够的。

4.锁定工作分析的信息，确定收集信息的方法;

在多年的咨询实践中，我们发现仅仅从现有资料中进行工作分析，容易遗失很多工作的关键信息，工作分析根本上是为了提高员工的工作效率，所以需要工作分析人员深入工作第一现场，从实地调查中提取锁定关键信息。
管理者可以从以下三个方面来考虑工作关键信息的收集问题：首先，管理者可以依据工作分析的目标，确定需要收集的信息，其次，根据现有的资料分析，结合实际工作情况，判断可能需要进一步重点分析或说明的信息，紧接着，管理者可以参照5W1H的分析内容进行工作信息的全面诊断，根据5W1H的指标判断信息收集是否全面，哪些信息的可用性更高。

在确定需要分析的信息之后，就需要选择合适的方法来收集工作信息，现代企业信息收集管理技术已经有了很大的提升，收集方法也更多样，不能再简单地理解为整理企业现有的规章制度文件，收集方法有间接式的，比如上述提到的从书面材料中提取信息，也有直接式的，比如：行为事件访谈、问卷调查法、观察法等定性、定量类收集方法。管理者可以根据实际需要采取单一或多个方法配合使用，提高工作分析的准确性、有效性。

5.组织及人员方面的准备

企业有例行性的工作分析，也有临时性的工作分析，不管哪一种，往往都需要成立专门的工作分析小组来完成具体的分析工作，在工作分析人员的选择上，管理者要慎重，不能全是一帮新人，也不能全是企业的中高层管理者，基本原则是在没有外部咨询顾问的介入情况下，可以由掌握工作分析技术的HR人员履行相应的职责。

除此之外，还需要强调工作分析前期的沟通协调工作，这里的沟通协调主要指和企业高层、企业各部门负责人的协商，主要目的是获取高层管理者和其他部门负责人的支持与认同，这样不仅能方便获取分析工作所需资源，而且企业各级的相互理解，可以推动直线管理者积极动员下属员工配合分析工作。

通过上述五个步骤的梳理，基本做好了开展工作分析的前期准备，接下来，管理者就可以有目的、有计划、有方法地开展工作分析了。

来源：wfst2683

F软件科技公司是一家成立于2002年，注册资本１亿元人民币，主要专注于电力行业信息系统的产品研发、技术服务、运行维护等业务的企业，已顺利通过软件集成能力成熟度４级（ＣＭＭＩ4）评估，是颇具影响力的软件企业。 自成立以来发展还算顺利，规模不断扩大，至今公司已拥有员工350余名，分属7个不同的职能部门。其中软件开发人员共有290余名这些人员中本科以上的学历占95％以上，应该说是家典型的科技类企业，但公司的人力资源工作以前一直以招聘、发薪等事务性工作为主，没有进行系统的管理体系建设工作。公司现行的绩效管理比较粗放，分为员工月度考核、部门月度考核、年终考核等，规定按三级评价方式进行，虽然公司的薪资水平不低但员工的积极性并不高，消极怠工现象明显，软件开发人员离职率居高不下，高峰时曾达到30%多，公司整体工作绩效不高。于是公司来请我们帮着探寻企业存在的问题并想办法予以解决。

经调查我们发现公司日常工作中存在着人浮于事、班组忙闲不均的情况，80.5％的软件开发人员表示对绩效考核都不满意，觉得多劳也未必多得、干多不如干少，公司缺少有力的奖惩措施，关于绩效考核就存在以下几个主要问题：

 由于软件开发业的从业人员主要是脑力工作者，他们往往独立性、自主性强不愿受约束，喜欢追求宽松、公平的内部管理环境，如果没有此类环境他们的内在积极性就不能被有效调动起来，也就很难有公司整体生产效率的提升，因此，对此类人员进行管理就需要建立一套科学规范的考核激励系统才好让他们接受。经过双方的沟通、探讨，我们与F公司一起最终确定了采取全面量化的工作积分制绩效管理方案来解决大家认为考核不公的问题，这样不仅对大家的工作结果给出了数字化的呈现及薪资的数字化转换，还增加了大家参与考核评价、日常奖惩工作的趣味性。然而大家都知道软件开发工作是一种较难量化的智力性工作，那么如何将不同类型的工作数字化、给不同阶段的开发工作赋值呢？经过反复深入到一线员工中去调研、了解，我们提出了一整套基于下图流程的包含三个主要量化模型的解决方案。

积分应用

 经过一系列复杂的模型转化、数据推算、测试等工作，最终形成了该公司全面量化的工作积分制薪资、绩效管理的新模式，其中包含了工作项分解模型、积分转换模型、绩效评价模型等将公司的软件开发工作全面覆盖进来，既明确了各项工作的量化标准，又建立了标准用例分解规则和结点的确定规则，其中用例、结点分解工作比较复杂，比如在做QC类业务工作任务的结点分配时会遇到有下图的多种子业务类型，而每种子类型又有几种不同的细分，这样算下来前期的统计分类、配分工作会非常复杂，因而对于这类工作后期往往也是通过一定的软件支持才能很顺畅地得到相应的积分结果。而所有这些工作一旦有一个环节处理得不对，由于叠加效应势必会影响后面积分结果的准确与公平性，因而要有对软件行业的深入了解和高度的责任心才能建立起客观的识别与评判标准，文菲君们也是基于与软件行业的多年合作及对程序员日常工作的了解才得以顺利完成了此工作。 

对于文菲君们帮助该软件开发企业建立起的基于岗位积分的员工薪资、绩效体系，公司领导高兴地表示我们算是帮助公司科学化、数据化的管理奠定了坚实的基础。下一步如能在这样的绩效结果之上再构建员工的胜任力模型及后期员工培训培养体系工作公司受益就会更大了。投入运行后，员工们看到了自己直观化的工作成果很是兴奋，觉得不同的努力程度都能有了相应的结果，不用再担心多做了事却没有体现了，开始暗下决心准备好好拼搏一下了。

当前我们已进入智能化、大数据时代，数据的形成和应用非常重要，因此管理中的量化、标准化工作也将是时代发展的必然趋势，是企业必将在管理中推行的一项工作，尽早开展就能早日收获这项工程的成果。当然，在数字化规则的背后也需要有管理思想、管理哲学以及管理体系做支撑，需要有这类专业人员来设计、规划才能确保工作是建立在坚实可行的基础之上的，所以说这项工作缺不了专业人员的参与。文菲君认为越早迈出数字化管理这一步企业就将能更好地践行科学化管理之路，能早日取得量化管理的收益，在此基础上企业也才能更准确地做出各种经营管理上的决策，确保企业的平稳而长远的发展！

来源：白睿

又是一年总结时，不少HR开始挠头搔首，纷纷找模板，求教经验。到头来，不是内容千篇一律、与实际工作没有接轨，就是形式大于内容、空话多于实话。实际上，年度工作总结，对公司来说、对部门来说，起的作用，更多的是承上启下：承接这一年来的工作得失，启示明年的工作重点；对于个人来说，是年度述职的一种方式。人力资源作为一个特定的职能部门，必然有其独特的作用。其年度工作总结也必将呈现出不一样的风采。那么到底年度总结应该包括哪些呢？笔者以为可以从三个方面、六个角度来写。三个方面：今年工作计划的完成、目前人力资源的现状、今后人力资源的计划；六个角度：回顾重点工作、分析职能现状、诊断人资运营、绘制远景蓝图、制定工作计划、编制年度预算。

一、     回顾重点工作

回顾重点工作需要包括三个方面，主要体现的是重点工作完成，年度目标完成。

第一点是今年重点工作的回顾。挑出一两个重点工作，详细描述整个工作的完成过程，通过这项工作，给公司带来了什么，给自己带来了什么。关键点在于以此为例体现自己的工作思路与工作能力。

第二点是核心工作与完成度。列出所有的核心工作（包括重点工作），核心工作的定义是与公司战略目标、与部门战略目标相一致，花费时间较长的工作。主要描述这些工作为什么重要以及自己的完成情况，关键在于体现自己的全局把握能力。

第三点是今年目标的达成情况。附一张表即可，包括制定的目标、完成情况即可。关键在于体现自己既注重关键点，也不落下日常工作。

二、     分析职能现状

职能现状分析主要是从人力资源宏观的角度出发，以六大模块招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理、晋升发展、劳动关系为切入点，对公司现状进行分析。分析时从公司战略出发，从人力资源体系支撑公司战略落地出发，阐述在人力资源各个模块上，目前公司的发展情况是怎么样的，是否能支撑战略，还存在哪些问题。要善于借助数据的力量，说明问题。

三、     诊断人资运营

如果说职能现状分析是从面的角度来诊断公司人力资源现状，那么这个第三部分就是从点的角度来诊断公司人力资源运营情况。确立了三个维度38个人力资源运营指标，分别包括了人力资本能力、人力运作能力与人力资源效率这三个维度。对照同行业的标杆企业，逐一对比各项人力指标，找出公司目前的问题所在。

四、     绘制远景蓝图

从人力资源六大模块与38个人力资源运营指标找出来公司目前人力资源的问题所在，那么就要绘制未来3年内的人力资源远景蓝图，来有计划地系统解决人力资源问题，提升人资效能。远景蓝图首先要与公司战略挂钩，根据公司未来3年内的战略规划，结合公司现状，制定3年内人力资源的战略规划，根据人力资源规划，制定出可以支撑起整个战略的人力资源体系方案。接着采用平衡积分卡对公司战略进行分解，制作战略地图，从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度对实现战略所需要的关键成功要素进行提取。对这些关键成功要素进行分析，找出人力资源需求，对人力资源各个模块进行蓝图设计。绘制远景蓝图是整个年度总结的核心，前面的人力资源诊断还是后面的工作计划、年度预算都是以此为中心的。蓝图的核心在于对公司战略的全面深刻理解，解析出支撑战略的人力资源体系，根据自身人力资源现状，制定方案。

五、     制定工作计划

绘制了一份完美的人力资源蓝图，到了关键的实施阶段。实施的关键在于，有没有足够详细的计划以及足够的支持。这一部分首先讲的是制定工作计划。工作计划要根据绘制的蓝图细化，分六步完成。第一步是制定2021年的核心策略与关键举措。蓝图的落地不是一蹴而就的，根据公司现状，逐年完成。首先分析明年企业内部环境与企业外部环境，先解决重要且迫切的。第二步，对核心策略进行分解，得出关键指标；第三步，根据核心指标，制定目标；第四步，根据目标，制定具体的行动计划；第五步，根据行动计划，制定要支撑这个行动计划所需要的组织架构及人员编制；第六步，对于重点项目，成立项目小组，制定项目推进计划。

六、     编制年度预算

有了一份完美的蓝图、一个可落地的实施计划，没有强大的预算支持是不行的。根据工作计划，制定出人力资源年度预算。这样的年度预算，才是真正的年度预算，是根据公司战略、企业发展需求制定的，即使预算比上年度增加了很多，也是有理有据，老板也不会有很大意见。

这样一份年度总结，不仅解决了年度总结，还顺带解决了年度计划、年度预算，一举多得。

来源：刘捷

大家好，我是刘捷。

我今天跟大家分享的话题叫《管理科学2.0时代职场人的思维转变》。

管理科学3.0时代已经拉开了帷幕，而现在很多企业连2.0时代还没有走进去，所以我觉得有必要讲一讲2.0时代是怎么回事。

讲到管理科学，在19世纪中叶，我们的先贤卡尔·马克思先生已经对于资本主义社会的发展—垄断—崩溃，做出了一个科学的论断。

但是这个“垄断—崩溃”到现在还没有到来。其实有两件事情可能在马克思先生的预测之外。 第一件事情是科学技术。他看到了科学技术可以改进生产力，可以改进劳动生产率，可以改进很多东西。但是他没有预测到一件事情，科学技术的发展，尤其是在航空、航海、通信领域的发展。 

改变的是什么？改变的是生态。我们整个经济社会都跟原来不一样了。这件事情他没有想到。

 还有一件事情就是管理科学。这两件事情迟滞了他的科学论断变为现实的进程。 现代管理科学从1898年开始。一直到20世纪二三十年代，资本主义社会开始转型，那个时候才有了“白领”这一概念。

在此之前，我们在座的所有人只有两个选择，一个是家里有钱自己干老板，还有一个就是工人，只有极少数人才有可能成为帐房先生或者大掌柜。

像我们现在这样，所谓的管理者，在二三十年代以前是没有这个身份的。到了五十至七十年代，战后全球经济开始发展；直到八十年代出现了跨国企业全球化的进程。

也就是说在差不多一百年的时间里，管理科学走到了飞速发展直到巅峰的状态，管理科学1.0时代，追求的目标只有三件事情。

第一件事情叫流程化。就是要把所有想做的事情都变成书面的文档，可以复制，可以保管。

第二个追求的是效率化。所有的事情都要讲成本，只要我的价格比别人更低，我就能取得更多的市场，所以我们要可考核，所管理的一切要可追踪。

第三件事情是规模化。这件事情直到现在还仍然影响着我们身边的很多人。我们都喜欢讲企业的估值，喜欢讲企业的市值，或者讲它的净利润有多少。

这个口号在1979年竖在中国的蛇口。从这个时间开始，管理科学进入到了中国。

很多第一代企业就是围绕着这样的一个目标，追求“时间就是金钱，效率就是生命”，以这样的指引让我们成为了制造业大国。

管理科学1.0时代在八九十年代已经走到了巅峰。所以在八十年代的时候，全美评选出了最卓越的43家公司。

这个“最卓越”不是市场占有率，不是利润，不是股价的估值，它还包含了很多别的内容：社会责任、员工满意度、创新、专利等。所有你在管理科学1.0时代所能想到的好的维度，它全部都考虑进去了。

这43家公司包括IBM、惠普、通用电气、麦当劳、宝洁、王安电脑。

知道王安电脑的年纪应该都已经很大了，因为这家公司它垮得很早：在1992年的时候，14家公司财务危机，一家倒闭，倒闭的那家就是王安电脑。

到2012年的时候，70%已经陷入了增长的停滞，五家破产或者重组。

所以说不是这些企业本身发生了问题。管理科学1.0时代，它们已经做到了登峰造极的状态。

问题出在哪里？问题出在环境变了，时代变了。

发生了什么样最大的变化？

第一个变化，市场变化。
信息流动是空前加速的，来自于全球化进程的进一步加速。航空航海时间可以缩得越来越短，尤其是互联网时代让信息传速变得更快了，有很多产品甚至还没有来得及完善它，没来得及把流程、成本做到最低，它就已经不被需要了，两三年之后这个产品已经过时了。

第二个变化是个性化。
新世代的生活哲学发生了改变。以什么样的人为代表呢？我们那代人从小到大，只有一个梦想，就是勤劳苦干，踏踏实实地把事情做好，该有的一切都会来的。我们那一代人要想成功，这几乎唯一的路径和法则。

然而，新世代不是这样的。新世代有的人说，我就很佛系怎么了？我奉行的是不婚主义怎么了？我就喜欢宅，宅我也可以上班；还有人说我喜欢二次元，我喜欢脱离现实；还有一些人说，我就是以自我为中心怎么了？

当这样一群人出现在公司的时候，作为70后或者85前的管理者，你会发现，好像按照当初那一套来进行管理就会出问题，没有办法让效能做到最高。

第三个变化也是1.0时代无法克服的，就是大公司病。我刚才也说了，管理科学的1.0时代，最后有一个标准就叫规模化。

企业做得足够大，才能抗风险。但是企业大本身就是一种风险，因为企业大了之后，你对于外界的很多接触，已经传递不到你的大脑了。

一家公司那么大，怎么也得分七八十几个管理层级。只有第一线的销售，第一线的客服，才知道市场变化发生了什么。等这个信息到CEO那的时候，黄花菜都已经凉了。

所以克里斯坦森在《创新者的窘境》中说，越是管理良好的、成熟的公司，越容易在颠覆式创新来临的时候遭遇最惨痛的失败。

马云也说，大公司对于正在发生的变化最常见的反应，一是看不见，因为层级隔得太多；二是看不起，这么小的一个事情，这么一个变化值得我为你付出什么吗？三是看不懂，四是来不及，等到一切都明白过来的时候来不及，因为新的公司已经很快就起来了。

那么我们怎么办？管理科学的2.0时代我们要怎么办？

我们原来追求的东西仍然很重要。

我非常反感有些人说我们现在就不要流程了，我们只要快速地去面对市场，因为一切都在变。

变是对的吗？

变是我们无法改变的一个状态。然而你在变之前，你一定要对流程还是心里有数的。

也就是说1.0时代，我们所追求的东西仍然是要的：

• 流程依然很重要。但是我们要在懂得它的基础上学会更快速响应。
  
• 效率依然很重要，但是更重要的是在效率之上我们要去迭代创新。
• 规模也还是重要的，但是更重要的是自我成长。

给大家讲一个案例，柯达。

这个案例的前半部分，我几乎不用跟大家再多做描述，所有的人都知道这个案例。柯达公司掌握了数码相机最多的专利，然而却把它们锁进了保险柜，为了维护它在彩印市场上高额的利润。

直到数码相机时代来临的时候，大象轰然倒下了。2012年，柯达提交了破产申请的报告。我对这个比较有兴趣，所以又追踪了一下柯达之后的状况。

2013年它悄没声息地又把破产报告收回来了，因为它完成了破产重组。它搞了一笔钱，卖掉了很多的专利，柯达又活过来了。它保留了仅有的几项专利，例如隐形墨水、微型3D打印，就保留这几项专利把它努力做好。

这家公司很了不起。在2015年的四季度还盈利了，赚了多少钱？两千四百万美金。这个数字说大不大，说小不小，跟它原来的辉煌历史相比，这个数字不值一提。

柯达公司回不去了，不再是跨国巨头了，但是，它为什么不可以是一家小而美的、很开心、很愉快的公司呢？

柯达公司在16年之后股价一路下跌，从37美元跌到了几美金。就在不久前，它宣布要进入生物医药行业。曾经在一天之间，股价从几美金涨到了接近四十美元。它之后会怎样？拭目以待。

我只想告诉大家，柯达公司同时兼备了管理科学1.0时代的反面案例身份，以及管理科学2.0时代正面案例身份。

用一句话来总结，什么是1.0时代，什么是2.0时代呢？

如果说，过去一百年中一家企业发展得好的目标，是把这家企业变成一个庞大的、精密的、有序的、人人都知道在某个位置上好好运转的大机器，从而可以高速地、大批量地产出产品，这是我们管理科学1.0时代目标的话，
那么，2.0时代的目标是要成为一个有机生命体。

有机生命体跟机器时代很重要的区别，就是机器时代的每一个零部件是没有生命的。而有机生命体中每一个细胞都有它的价值，这个细胞可以变化，甚至可以成长，它可以变成大生命体中的一个小的组织，是一个器官，甚至一个克隆的备份。

说完了管理科学1.0时代到2.0时代的变化，那么我们职场人思维的变革在哪里？
给大家三句话。

第一句话，企业和员工在管理科学2.0时代彼此间的关系是相互利用，相互成就。

很多人听到利用这个词会觉得不舒服。我被人利用了，好像让自己感觉很卑微，但是被利用说明你有价值，只有有价值的人才会被利用。

而且反过来说，职场人不仅只是被企业在利用，你难道没有在利用企业吗？我可以说，绝大多数的职场人如果离开了企业，自己去做一个个体户，95%的人可能连个体户都干不好。

我们所拥有的一切是在职场，在行业，在企业中所换来的，那我们怎么去利用这一个企业？
企业有平台，有口碑，有资本，有资源，还有团队。我不利用好这所有的一切来造就自己职业生涯的提升，不利用好这一切来换来我的社会地位，我不是太吃亏了吗？

因为我毕竟是个职场人，不是一个创业者。而如果我能够很好地利用企业，也让企业很好地利用我，最后的结论一定是相互成就。企业会变得越来越大，而你也会得到你相应的结果。

你说是张小龙成就了微信增加的一千亿美金市值，还是腾讯成就了张小龙呢？大家思考一下这个问题。我认为是相互的成就。

再说第二句话。

我已经改变了我小时候的观念，勤劳肯干不是一个什么好词，在1.0时代可以的，然而在2.0时代，这不是好词，比勤劳肯干更重要的一件事情是自我学习，自我成长。

学习能力是一个职场人的核心竞争力。举个很简单的例子，没有一个人在踏上新的岗位之前，就已经具备了所有的职能的。

换句话说，每一个人在担任一个新的职位的时候，他都是不称职的。因为你有你不知道和没有经历过的事情。什么样的人可以最快称职？老板愿意提拔什么人到岗位上？一定是学习能力最快的那个人，他的称职速度会最快。
那么怎么学习才是最有价值的方式？一般人都会说我很爱学习，我每天花很多时间听喜马拉雅，看微信公众号，也报了很多班。我拿了一大堆的证，但是我好像学习了很多，但我依然没有过好我这一生。
对的，因为你学习没有用对方法。学习要用对方法，请大家记住这三个词：

• 主动延展
• 主动运用
• 主动输出

你学了什么并不重要，第一件事情是，你学到的东西有没有主动地再去学它相关分支领域的其它信息，主动地根据自己的职业规划去延展你的学习。

第二件事情是，我们有没有学会去运用你所学到的东西。学的东西如果不用那就是个渣渣，一点意思都没有。

第三件事情是，我们有没有学会输出。所谓的管理就是输出，你用你的思想，用你的行为方式去影响你周围的人，输出可以倒逼输入，让你的输入变得更有价值。

这是职场人如何去进行学习的思维变革。

第三句话则是，每个人都要成为自己职业领域的王者，要有充分的自主意识去推动自己的职业发展，而不是被动地去满足需求、成为工具。

身为职场精英，职业生涯的目标就要有这样的气场：在我的职业领域，我是王者。可能我一开始懂得很少，我不是王者，不是黄金，不是白银，我只是个青铜，甚至是个木头做的小人物，不重要。

但是从一开始就要知道，在我职业发展的道路上，我会不断地去填充我自己的职业技能。

在一定的时间可以跟老板之间达成合作关系，我会成长为一个有独立标签，有个性气质的职场人。这个时候我不再是一个工具，也不可能仅仅是一个零部件而已。

作为企业HR，待在企业里都会碰到带着一份两份或者三份合同的人。

有一份合同，所有企业的HR都会碰到，每个人都要有：劳动雇佣合同，这份合同是一定要有的。

但我们还会碰到有人身上带着第二份合同，或者说他的心里带着第二份合同，这是一份甲方乙方合同。

他认为，我到这家公司来是跟老板签了一份甲方乙方的协议，老板花了这个钱是请我来解决一个问题。我是企业的一个供应商，甚至还可以帮老板发现一些他没有发现的问题，还可以帮他去开拓新的领域，开拓新的市场。 再厉害一些的人会带着第三份合同。他的内心认为我是这个企业的合伙人，当然很少有人一进公司就会下定这样的决心。

有的人在进了一家公司若干年后，慢慢地会对企业和老板产生一种信任度，将企业的未来看作自己的未来。

那么，我们作为HR碰到这样三类人的话怎么办？

第一类人只带着劳动合同的人，我们心里非常清楚他的立场跟企业很多时候是不一致的。
在疫情很严重的期间，大概两三月份的时候，很多公司面临极大的困境，钱收不上来，应收货款收不上来，销售停顿，老板的现金流面临着枯竭。

那个时候80%的员工都在问一个问题，公司的钱还够不够付我的工资？第二个问题，如果公司垮掉的话，他有没有那个钱赔我N+1？或者要开掉我的话，有没有能赔偿我N+1的那个钱？

80%人想的一定都是这个问题。但是只有20%的人会问，我们究竟遇到了什么问题？还有没有办法可以去解决它？老板你有没有想法？哪怕你问一句，你没想法但你问一句老板你还有没有办法，有什么是我可以做的。

所以在企业中，80%的员工也就是平庸的大多数，对于他们来说，管好他们就行。既然你们认这份合同，那我也认这份合同。

作为企业主，作为老板，我尽量遵守合同，但是我也会很严格地要求你按照合同去完成你该做的事情。
剩下有一部分带着供应商合同的人，他们在某种程度上跟企业已经成为了利益的共同体，因为没有哪一个供应商会希望甲方快点倒台，他一定会跟甲方站在一起。

甲方如果垮了的话，我的应收账款怎么办？我未来还要去开新市场怎么办？所以供应商跟企业会在一个利益共同体上。那么，对于这一部分心态的员工，我们作为HR应该怎么办？

用好他们，也就说是如果企业要花钱让员工听课，请老师来培训，我们应该培训谁?

培训那80%的人吗？效果很小，但是培训这20%的人，他就有可能成长为一个帮助你变得更大更好的供应商。他会给你设计新的产品，有新的思路，想办法降低成本，帮助你降低成本。这样的员工才值得我们去投入。

而带着第三份合同的人，在每一家企业凤毛麟角。只有准备了这份合同的人才是跟企业利益紧密绑定的人。对于这部分人待好他们就可以了。

因为他们是会自己去接触世界，自己去寻找成长学习方法通路的那群人。对于这群人来说，你不用做太多的推动牵引。有时候对于新世纪的人群来说，可能推动牵引反而适得其反。

你要给他们创造的什么？创造的是空间、环境、机会，尤其是信任。

那么，HR怎么成为管理科学2.0时代老板身边的参谋长，或者成为和老板站在一起的那个人呢？

帮助老板在企业中鉴别这三类人，并且有区别对待的激励政策，管理政策。这是我认为HR要在2.0时代可以做到的事情。

来源：拜托啦HR

对于当下快速发展的企业来说，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。

许多企业为了实现快出人才、多出人才，企业开始不遗余力地将大量资源投入到人才培养上，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的，各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。

大部分企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训划上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果总是千篇一律。

形成一种“三动”现象，听听感动，想想激动，回去不动。

企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。

企业所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训，培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果。

我们如何才能很好的设计、推动、改善企业的人才培养工作？我认为需要把握好以下四个方面：

01

培养目标从哪来

在设定企业人才培养具体的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设定人才培养的目标。

1.人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征；

2.人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势。通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。

3.既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。

4.评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如，通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。

在进行盘点之后，就可以根据存在的差距设定人才培养目标。

举个栗子：一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上也没有变化。为此，该企业在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：

1.持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实行“赛马”机制；

2.强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；

3.实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。

02

培养的核心对象是谁

许多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。

像这样的问题在很多企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？

俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。

这其实是由于企业四个生命周期的发展需求所决定的。

创业期明晰高层产权，注重中基层成长；

成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；

成熟期再造流程与制度，防范大企业病；

衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。

可见在企业发展的四个阶段中，中高层人才的能力提升与发展时企业永续经营的前提。

成熟期与衰退期更需要中高层人才发动管理变革，来实现企业的永续经营。

因此，无论什么样的企业，无论企业身处哪个阶段，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。否则企业后继绝对无力。

我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？

03

培养的重任谁来担当

许多企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？

其实真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；

能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。

首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。

第二，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。

第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通

第四，管理工作的基本要素是建立衡量标准。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。

最后，管理者必须培养人才。

上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个思路来做。从上到下、一级一级地影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。

04

内部学习氛围怎么营造

企业内部人才培养需要好的文化氛围，当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。

如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。

一方面，要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。

看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。

比如美的集团非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习：产品创新向三星、宝洁学习；品质管理像三星、松下、丰田学习；渠道管理向步步高学习；品牌推广向飞利浦、宝洁学习；营销人力资源管理向可口可乐学习；终端建设向飞利浦学习；客户服务向海尔；供应链管理向戴尔、富士康学习。

 另一方面，企业的高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。比如有些公司规定每周周会会安排一个学习与分享环节，让团队内成员互相分享与交流；有些公司为了保证中高层能够静下心学习，干干脆采用一刀切，把每月的那几天作为学习天，将所有干部集中起来进行封闭式的培训或开展其他学习，这都是一种从上到下构建学习氛围的方式。

来源：中人网

随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性，从而实现企业的发展战略。

实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？

经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：

首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。
只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。

其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。

领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。

因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。

如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：

第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。
华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。
因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。
因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。
企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。
如果企业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接受家长的批评。

而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。

第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。
企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。

例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。

由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。

来源：显微故事

谈到各公司的团建形式，或许每个人都有冲动想说几句。

这个本用于团结员工斗志的集体活动，在创意十足的HR和CEO眼里，变成了各种让人啼笑皆非的活动。

有人曾说，互联网离职有三大高峰期，被优化、拿完年终奖，以及参加完团建。

本期显微故事讲述的是一群参加过奇葩团建的人，他们之中：

有的人在团建的破冰环节需要高举CEO，让他不要从绳子上掉下来；

有的人在团建期因业绩不佳被当中羞辱，当众唱10遍《团结就是力量》，如不参加团建就要罚300元；

还有的人被领导要求全公司和其6岁的儿子一起去图书馆学习……

以下是关于他们的真实故事：

“破冰环节”众人拖举CEO

看老板演讲流泪，我却不深夜买醉

宁宁发27岁互联网

互联网有两个离职高峰期，一个是年末（被优化高峰期），一个是年初（年终奖发放后）。

其实还有一个不为人知的高峰期，那就是互联网每次团建之后。

这段时间，总有一批年轻人对公司的巨大憧憬被现实逐渐消解，继而选择离职。

我就曾是其中一员。

2015年毕业后，我加入本地一家互联网公司，公司正处于业务发展高峰期，所以招了不少“新鲜血液”。

为了让大家更快地熟悉彼此，公司决定搞一场团建，美其名曰“破冰行动”。

下午三点，破冰行动在公司附近的一家体育馆举办。

策划人兼主持人是老板在外面请的专业人士，团建形式大抵是将成员分成四队，做对抗竞技。

其中，包括接力赛跑、撕名牌等等环节；每个环节结束后主持人都会为第一名摇旗呐喊，也给最后一名一些鼓励，八面玲珑，宛若成功学培训机构的讲师。

没想到的是，其中的压轴环节直接让我萌生了离职的想法。

正场地中间有一根绕成圆形的绳子，主持人让我们人挤人站在圆圈外，举起这根绳子的同时，搀扶着我们的CEO踩上了绳子绕圈走。

他还不时地加一些煽情旁白：

“这个绳子就像是公司，缺少你们任何一个人，都不能承重”。

“只有大家心在一起，力往一处使的时候，才能托起CEO，才能托起公司未来。”

老板走下绳子的时候，泪流满面地跟大家举了个躬：

“今天我很感动，原本走在上面提心吊胆的，生怕有人放手，但是没有一个人放手……谢谢大家，给我信心！”

其实当老板走过我手中这段绳子的时候，我非但没觉得感动，还觉得自己是老板赚钱路上的垫脚石。

眼前他晃动的皮鞋一脚踩碎了我的自尊心，让我一度想松手。

结束“破冰环节”时已经6点，算是日常的下班时间，公司安排了聚餐。

在聚餐祝酒的环节，老板并没有沿袭酒桌文化劝我们喝酒。

结果同桌的主管立马说，“明白，不会喝酒的，等下保证回去加班完成今日任务。”

后面老同事告诉我们，之前的团建有旅游福利，会安排大家淡季去三亚旅游，但是要求带上电脑随时待命。

于是一溜烟的人在海滩边找无线网回客户信息，“公司提供好的环境，就是让大家奋勇前进的”。

第二天，就有人提出了离职。我则换了工作，来到了深圳。

这里的互联网公司遍地，团队中的人来来往往，大家也更讲究“团建增进感情”，甚至每个月一次的团建变成公司福利，被HR写进了《公司手册》里。

而深圳年轻人的团建无外乎按摩、桌游、轰趴、吃饭、唱k，最后都殊途同归——酒桌买醉。

劝酒的花样繁多，文雅一点的就用活动来决定喝酒。

比如，国王游戏、狼人啥、唱歌接龙、扔色子、猜酒拳，狂野一点的就是团建前订好目标“喝倒谁”，想法子找理由放倒对方。

这样的团建局可以从晚上8点喝到凌晨3点，然后留下一大段“酒疯传奇”的证据，比如醉后狂舞的视频、席地而睡的照片，抱着马桶狂吐的狼狈样子……

直到每个人都精疲力竭为止。

那后来是为什么离职呢？

年末体检时，25岁以下同事中，有几个人检查出酒精肝、尿酸高，被医生看体检报告时候那句，“年纪轻轻，怎么……”

给吓退的。

团建交200、缺席罚300

当众羞辱员工，绩效差唱10遍《团结就是力量》

小平强 男 25岁 成都 房产中介

23岁，我大学毕业，进入了一家金融公司销售部，负责发展需要借钱的客户。

但想找到合适的客户不容易，我几乎每天都在打电话，但收获甚微。

老同事们虽然有资源，但分过来的客户多是没有意向的，说不了几句话对方就开始骂人挂电话。

一个月过去了，我一个单子都没有签到。

每天开早会时我都心惊胆战，生怕被40多岁的女领导叫上去，站在全公司几十个男男女女面前低头道歉。

没错，这是这个公司的传统。

要是有人长时间没出业绩，会被叫到讲台上去，面向着所有人不停鞠躬，诚恳地说对不起，并接受领导的批评教育。

说是教育，其实是各种乱骂，大意是免费坐着公司椅子吹着空调喝着水却出不了业绩，害不害臊？良心如何能安？

我终究是没躲过去。

开完会后，女领导宣布周日团建，大家谁都不能缺席。我问老同事能不能请假，老同事笑笑说：

“都得去，不去罚款300块。”

团建在公司大堂举办，我们把办公桌拼成两排，众人围坐。

女领导买了几十件啤酒和一大堆瓜子花生，还有不多的凉菜，除此之外再没有其他东西。

每个人只能喝啤酒，如果要喝饮料和水，需要交纳罚款，50块一杯。

我很震惊，旁边的老同事拍拍我的肩膀，告诉我公司团建一向如此。

女领导开始吹牛，讲述自己辉煌的过往，众人边奉承边敬她酒。

气氛渐渐变得活跃，我也喝了几杯，和坐在旁边的人聊天打趣，完全没注意到此时空气已经凝固。

我转头，已经喝得面红耳赤的女领导正目不转睛地盯着我，很快，所有人的眼睛都盯向我了。

女领导问我：

“来公司一个月都没出成绩，每天都在干嘛？是不是在背地里做一些见不得人的事情？”

我又气又恼，感觉被侮辱了，但我确实没有出成绩，只得低着头。

女领导见状，声音一下子提高了很多：“这么多人，只有你最垃圾，亏你还上过大学。”

我抬起头想回怼几句，看到许多张和女领导一样的脸，一瞬间又变得胆怯，只希望这一切赶紧结束。

为了对我的无能表示惩罚，她还要求把公司的司歌《团结就是力量》唱10遍。

我想拒绝，他们告诉我：“这是公司传统。”

我唱前面三遍时还有人在听，后面就没人听了，大家嘻嘻哈哈打打闹闹，完全无视了我的存在。

我想悄悄回到座位，结果有人发现后大叫，说我偷奸耍滑，我只好站起来继续唱歌。

我不知道那10遍是怎么唱完的，我内心原本的愤怒已经变成麻木，我呆坐在座位上，想着未来该怎么办。

当我反应过来的时候，他们已经走得差不多了，只有三四个喝醉了的人趴在桌子上睡觉，一并留下来的还有他们旁边的几滩呕吐物。

第二天去到公司，财务部的人来收团建费，一人200元。

我很惊讶，一人两百明显太多了，团建不应该是公司出钱吗？

对方告诉我团建费用一直是员工均摊，花不完的钱留到下次团建再用。

坚持上了一个星期的班，我心里越想越气，最后毫不犹豫地辞职了。

这是我工作两年来经历的最奇葩的团建，如今每每想起还是非常不舒服。

老板儿子和我们去图书馆

看似奇葩却给我上了一课

老莫 女 27岁 运营 东莞

我第一份工作是广告设计。

公司比较小，加老板共6个人，不过生意好的时候也挺忙，忙起来连饭都顾不上吃。

公司氛围很好，老板也才30岁左右，和我们有很多共同话题，常约着一起吃饭打乒乓球。

某天，喜欢看《航海王》、拥有一颗熊熊燃烧的中二心的老板突然发现，我们业余时间肯定没有好好读书，这不利于个人进步和公司发展。

他认为，广告人对待问题要有独特看法，最好还有专业美感，看待世界的角度也要与众不同。

为了培养我们看书兴趣，老板决定团建去图书馆看书。他还兴奋地说道：

“书籍是人类进步的阶梯，大家一起进步，多好！”

于是，某个周六，老板带着我们去图书馆，和我们同路的，还有他6岁的儿子。

我每次回想，都怀疑老板是为了骗我们给他看孩子。

到了图书馆，大家都在看视觉设计、广告策划的时候，我却埋首在了杂志堆里，甚至看完了一本鬼故事。

交流心得的时候，我非常尴尬，憨憨地说：“红配绿，还是可以做出很高级的效果的。”

“比如，红墙配绿瓦，红宝石配绿翡翠，红裙配绿腰带，红衣女鬼配青衣书生。”

但大家却比我更有收获，还记得我们有位四五十岁的老师傅，兴致勃勃地跟我们谈论起了关于汽车的设计和配色的内容。

他那神采飞扬的样子，像极了刚出社会，对一切新鲜事物都饱含热情的少年，他的眼里是有光的。

这次团建看似奇葩搞笑，但也带给了我很多思考。

后来的日子，每当我陷入失落情绪里，我都会想起来这次团建，老板和同事们谈及热爱的内容时的场面。

它让我知道并相信：学习是终生的事情。

来源：果壳

你的领导在台上慷慨激昂地讲述着自己为公司项目做的巨大贡献、对未来的宏伟规划，许多人抱着赞赏甚至崇拜的目光看着他，他也一直很享受这种场合。

但你却眉头紧锁，感觉这个项目他做得没那么多，一些功劳本是因为你的付出，却成了他的勋章。他对于未来的美好描绘，也让你隐隐担忧：真的能实现吗？仿佛又画了一张新的大饼。

他似乎很有远见，也很能突破传统的羁绊，但这也使得他对于一些规矩非常漠视，他总是规则的特例。

“性格极其宏大、过度自信、不诚信。他们虐待下属，认为自己是上级，不听专家的话，制造冲突，并且认为规则根本不适用于他们。如果有任何分歧或不忠诚的迹象，他们就会大发雷霆。他们对团队的观念永远都是‘我’。”

这是斯坦福大学伯克利哈斯商学院（Berkeley Haas）的珍妮弗·查特曼（Jennifer Chatman）教授对自恋型领导的描述[2]。

珍妮弗·查特曼的团队今年发表的一项研究指出：自恋型领导者像病毒携带者一样，“感染”组织文化，降低各个级别的协作和诚信水平，即使他们离开了也是如此。

他们认为，自恋型领导者在公司文化上的影响具有以下4个特点：

1.更喜欢缺乏协作和诚信的文化。

2.会降低团队的协作和诚信水平。

3.实行低协作、低诚信文化相关的政策。

4.拥有倾向否定合作和诚信决策的追随者。

自恋型领导的两面性

自我调节模型（Self-regulatory models）提出，自恋者会对自身有更积极、夸张的自我观念，并且他们会通过自我调节策略维持、或增强自身这种积极夸张的自我观念。换句话就是：自恋者会认为自己很棒、超级棒，并且会越来越坚定自己超级棒。

研究者曾提出“巧克力蛋糕模型”来描述自恋者：巧克力蛋糕的第一口，往往味道浓郁、质感醇厚。但过了一段时间，这种浓烈的气味可能让人越来越觉得恶心[3]。

学界一般把领导分为“社会化”和“个人化”两种类型，社会化领导用手中的权力来服务于集体利益，他们关注追随者的利益, 并且注重商业道德和惯例；个人化领导则利用权力为自己谋利，其所在组织的愿景也是基于个人价值观而不是组织文化或氛围而建立[6]。

个人化领导不关注下属的需求和价值, 不愿受外部规范和道德标准的约束。自恋者一般渴望自我提升、渴望获得赞赏、喜欢剥削他人，这与个人化领导在概念上有所重叠。

自恋者也更容易被人看成是自信、外向的人，这两个特征又是影响人们的领导力感知的突出因素。因此，自恋者在某些时候往往很容易处在领导岗位。

现有的研究指出，自恋型领导对于公司而言，是一把双刃剑。

巧克力蛋糕，有时人们会觉得其很美味，但也会引起一些人的反胃，无论从视觉上还是味道上。丨图：dolvita108 / Pixabay

他们会更大胆地进行创新，并在危机时刻果断决策。同时人们也容易被他们宏伟的愿景、自信和大胆的行动所吸引，为公司带来积极的影响。有研究指出，拥有更多自恋型CEO的公司，更有可能接受新技术，并进行大胆投资[4]。

但自恋者的低诚信、缺乏同理心和个人主义取向会使得他们给其领导的组织带来风险。

也有研究指出，自恋者领导的公司更容易卷入诉讼、出现道德违规行为。并且自恋者过分自信而对风险不敏感，造成员工积极性低下，从而降低了公司绩效。

像病毒一样影响公司文化

自恋型领导会对他们所带领的团队和团队文化带来哪些具体的影响？研究者进行了两项实地研究和两项情景研究来探讨。[1]

第1项研究以257名MBA学生为对象展开，他们中全日制和非全日制学制各占一半。

研究者首先设计了性格量表来让学生们互相评价，以确定学生们的自恋程度。然后，研究者评测了学生们各自建立团队文化的倾向。

第2项研究在56家公司展开，这些公司有89%被列入世界财富1000强。研究者共收集了880名受访者的问卷，并在一年后对其中648人进行了回访。

研究者通过问卷让受访者对公司CEO的性格和公司文化进行了评估，并收集了其CEO的通话记录、信件等材料。

研究指出，越自恋的领导，越容易在电话和信件中使用第一人称单数代词，并且其签名也越大。同时，越自恋的人会越外向，但同时也越容易不讨人喜欢。

第3个研究在线上招募了122名平均工作经验接近10年的受试者，他们近半在管理岗位。

受试者在进行了性格评测后，被要求对一系列涉及诚信或合作政策进行评价。研究者还提出了一系列因诚信或合作问题违反公司的行为，询问受试者若作为经理，看到后有多高的意愿向他人指出该问题。

研究者同时提供了两份简历，要求受试者评价谁更可能晋升，简历中两人各自有着合作或者诚信的问题。

第4个研究招募了200位平均工作经验为12年的受试者，他们40%的人处在管理岗位。研究者描述了两个场景，来展示自恋者的情形和低合作、低诚信的情形，让受试者进行评价和决断，来考察他们对与诚信和合作相关的不同政策、人选的观点。

结果显示，更自恋的人会倾向于创造不太合作、不太重视诚信的组织文化。自恋性格的CEO所领导的公司文化也明显合作水平和诚信程度都较低。

而自恋程度较高的受试者明显认为促进合作和诚信的政策和行为并不那么重要，更愿意提拔诚信程度较低的人。同时，如果受试者自恋程度越高，就越不容易制裁公司中的协作违规和诚信违规的现象。

自恋型领导的行为和对待政策的态度，更容易塑造低合作、低诚信的文化。当CEO更自恋、团队合作和诚实氛围更差时，下属角色的受试者更容易向CEO做出合作和诚实程度较低的决策和建议。

麻省理工大学斯隆商学院教授埃德·舍因（Edgar Schein）指出：“领导者做的唯一真正重要的事情是创造和管理文化。”

领导者通过他们的沟通，和决定哪些行为被认可，包括衡量什么、奖励什么的决定，以及选择、招募和提升什么类型的人，哪些态度和行为被传达和鼓励，来塑造了团队的文化[2]。

这项研究从公司文化的角度切入，给我们带来了新的思路。研究者表示，这种企业文化一旦形成，就会深深植根在公司当中，哪怕自恋者已经离开了公司也很难更改[2]。

需要指出的的是，目前关于自恋型领导的研究还在探索阶段。现有研究指出，对于公司而言，任用自恋型领导利弊兼有[6]。

从正面来看，自恋型领导具有有效影响他人的社会技巧和魅力。此外，他们的积极影响某种程度上来源于他们大胆表达的倾向、目标灵活的导向、对工作群体创造力的促进以及在追求目标的过程中敢于冒险的倾向。

从负面来看，为了使得目标得以实现，自恋型领导倾向于剥削他人，具有低质量的人际关系，在重大决策中高估潜在收益。同时，他们会走捷径或者实施非伦理行为，而这些行为也会造就相应的企业文化。

显然，对于自恋型领导的评价，并不是一个非此即彼的问题。自恋型领导究竟是利大于弊还是弊大于利，以及怎样弥补不足和规避风险，学界也尚未形成体系和统一的结论，这需要随着研究的深入，获得更多的了解和讨论。

你有面对过自恋型的领导吗？你怎样看待自恋型的领导？