作者：哈尼

来源：HR沙龙

2021年还有20几天就要到来了。回顾这一年，我们面对了不少苦难、经历了不少低沉时刻。

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3年前，我亲手招进来的应届毕业生做技术工作，薪酬只有自己的三分之一。现在那个毕业生已经成为了技术经理，收入快赶上自己的一倍。”这个场景对于大多数HR从业者来说都太过熟悉。辛苦工作多年，工资不咋高，前途不似锦；疫情当头，还在老板的裁员大计中首当其冲，HR们的处境开始难上加难。                

在这里，我先不用成功与否来给目前大多数HR的职业生涯打标签，因为每个人对成功的定义不尽相同。但我们不得不思考的一个共同问题是：这份工作能让你快乐吗？答案是：大部分HR都缺乏幸福感

前段时间在我的朋友圈里做过一个调研：如果可以重来，你是否还愿意选择做人力资源的工作。当时大概有二十多个人回应，但几乎所有人都不愿意再次成为HR。其中各种缘由我不一一展开，但每个人给我透露出的除了无奈还是无奈。没有人不希望自己工作稳定，收入丰厚，成就感十足。但很多时候大家都只是在随波逐流，并不知道自己需要的究竟是什么；或者说，即使你下定决心给自己立下一个又一个flag，到最后却因为缺少执行力只能纸上谈兵。那么，各位身处困境的HR该如何提升自己的竞争力，在工作中获取成就感和幸福感呢？

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克服惰性培养专业的职业素养

让我们看一个常见的职场案例：你无意间听到一名，后端开发人员吐槽工作量大还工资低这个时候你是否会有以下行为：职场吐槽再正常不过了，不需要太介意；找到部门领导，确认员工提出的问题是否存在；找到这名员工进行深入的谈话，问清楚实际情况。

首先，我要说，以上行为全是错误的。但如果这是你的工作思维，那么恭喜你，你的职业生涯还能获得极大的提升！一名优秀的HR会怎么做呢？

1、判断核心性：判断该员工是否为核心员工；

2、确认真实性：找该部门其他核心员工谈话，确认真实性，以及其他核心员工是否有同样的想法；

3、了解业务内容：找部门领导，了解该业务的具体工作情况；

4、反思组织结构：反思晋升渠道是否通畅、薪资水平是否合理；

5、改革薪酬制度：调研本市同类岗位的薪酬福利情况，并进行针对性改革一名专业HR职业素养的总结来说即是：原则性、同理心、主动性。要知道业务知识和技巧可以从工作经验中累积，但职业素养需要有意识去培养并且时刻自我强调。所以，破除当下职业困境的第一步就是时刻提醒自己：建立专业的职业素养。

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扎实的业务能力向上发展的基础

阿里首席人力资源官彭蕾，曾说过一句著名的话：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个：把这个决定变成最正确的决定”除了职业素养之外，优秀的HR还需要用自身扎实的业务能力把领导的“奇思妙想”，转化为可落地的方案，并且可以根据实际遇到的问题调整，做出最优决策，保证强执行力，可以把目标拆解并落地。用简单的话说，就是：遇到什么情况，知道该怎么做是对的，有能力及时做出来。

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业务视角和战略眼光

在职业发展前期，我们都不可避免地会重复执行一些相对繁杂重复的工作；但一定别忘了思考一个问题：当前的HR工作是否与企业的战略目标、经营业绩、业务发展有紧密联系吗？如果答案是否定的，那么请站在CEO的角度重新思考：这个HR岗位有存在的必要吗？行政等其他岗位是否能替代？一个好的HR，必须摆正自己的职业位置，做到懂业务和有战略。也就就意味着你必须要做到以下三点：

1、了解业务的需求和痛点；

2、紧密联系工作开展与企业目标；

3、清晰掌握人力资源目标和执行流程。

来源：张雨忻

疫情带来了业务骤停、转型、暴跌暴涨……这成为了对创业者们心智、公司组织能力的极限压力测试场。

危机与自救

旅游产品顾问、客服、业务线主管……几天时间适应期后，同程的团队就开始在微信上卖起了菜、84消毒液、商学院课程。

疫情期间，旅行行业首当其冲。1月21日一早，马蜂窝的后台突然涌入大量旅游订单需求，让客服团队措手不及。可这样一次“爆单”全是退订。之后的几天，退订单量迅速达到百万级，客服以每天工作12小时、甚至双倍量在工作。1月24日，文旅部宣布暂停所有团队游及机酒产品。有的旅行团甚至在临上飞机前被叫了下来，导游直接在机场把口罩分了。整个行业就这样骤然进入休克期。同程集团客服团队花了10天时间完成了几千万用户的退订，员工连续加班十几天处理订单，损失惨重。

但让他们紧张的，不仅是复杂、高强度的退订处理，也是如何自救。“现金流很重要，保证企业的输血不能断，这样团队才不会散。” 同程集团创始人、董事长吴志祥告诉36氪。吴志祥认为，旅游行业的重新启动不像制造业复工，工人回到生产线就能开工，而旅游需要消费者的情绪恢复，有一个较长的复苏过程，而任何一家企业如果连续3个月都没有收入是很可怕的。

 “如果反应不够快、判断不够准确，对于客户、后台、研发、财务都是非常大的挑战，对企业甚至是灭顶之灾。”基于公司早期面对“非典”时的经历，吴志祥直言。

这也就有了向“卖菜”的快速转变：用一整天时间在抖音上开直播培训全员，然后部分团队转型，大家纷纷找货源、搭渠道。卖84消毒液是一个原本酒店B2B业务里的30人小团队，集团号召各自生产自救后，他们两三天就搭了小程序做起来了。这些新的现金流，加上此前同程的资金储备，大大缓解了因为旅游业务骤停带来的压力。

不仅是旅游，线下商超、消费品牌、影视业、广告业、IT业……几乎每一个行业都遭遇到挑战。

主营超市百货业务的步步高集团董事长王填大年初二访店时发现旗下超市内不仅人很少，而且很多货品几乎全卖空了，尤其是肉蛋、蔬菜、消毒用品，他意识到大家都开始屯粮囤货了。

王填的第一反应就是赶紧去工厂把能调的货都调来门店。初三，公司的所有采购人员已经全部复岗，其中有的人大年三十才刚刚回家，而初三一早又买了机票回到公司。“我们直接杀到厂家，走特殊程序，把3、4个厂家的仓库都搬空了。” 而负责日本采购业务的社长更是在初二就立马飞回了日本，采购口罩。

在挽救超市业务的同时，关闭百货中心的政策接踵而来，而百货是步步高旗下的核心业务之一。虽受惠于减免社保、电费和房租，春节期间省下了超过1.5亿的成本支出，但现金流来源被切断了，王填直言，“购物中心损失很大”。

直接陷入休克的还有面临春节档全面停摆的影视行业。疫情爆发前，多家券商对于今年春节档大多给出了70亿元左右的票房预期，如今几乎全部归零（大年初一票房仅181万）。这背后的损失，不可避免要由电影产业链上下所有公司共同背负。

柠萌影业虽然幸运的恰好没有春节档排片，也没有在这期间正在拍摄的影片，但由于复工困难，原本3月份计划开机的一个片子还是不得不推迟。

大量影视公司手中都或多或少攒着一些计划上半年上映的影片，随着春节档和情人节档的蒸发，正常的上映排片预计也将推迟到4月以后。到那时候，电影档期将不可避免的变得非常拥挤，对于每一部影片来说，都面临着前所未有的竞争压力。

在内容产业里，除了电影电视剧这样重型内容的生产者，还存在着大量靠着接拍短视频广告存活的MCN，他们的大部分业务在这一个多月里也接近于停摆。

广告询单量和下单量都在减少，原定的合作推广不是被取消就是延期。华星酷娱合伙人张鹏在接受新榜采访时透露，以前热门达人一个月可以接20多条广告，但2月不少达人只有2-3单广告。并且很多客户的投放计划都发生了变化，比如原定2月14日情人节的投放基本上都往后顺延。另外，带货业务也折损严重，由于工厂无法复工、物流没有恢复，几家大MCN都不得不退掉了数百万元的电商订单。

被人熟知的消费品牌也都在经历着痛苦的低谷。服装品牌歌莉娅400多家店铺暂停营业，其执行总经理邓智告诉36氪，现金流是目前最大的压力，“服装行业要提前生产，有些春装和冬装还在仓库里压着，如何快速变现是非常大的挑战。”

品牌背后的工厂也处境尴尬。一位行业人士告诉36氪。而不少服装供应链都由于前端的销售体系出了问题，只得开始做防护服，直接对公销售。

业务停摆，没有现金流入账，但人力成本却反而因为年终奖发放等因素在春节期间加倍上升，这个局面对于中小公司来说很残酷。实际上，所有有着线下业务、依赖于人与人交流完成的工作都在疫情爆发的这一个多月里遭受冲击。

而身处to B行业的企业，在这场突变中也不能幸免于难。企业级CRM服务商销售易的CEO史彦泽在春节第二天就火速组织了管理层会议讨论应对，他让公司的销售不要坐在家里揣测客户的变化，而是挨个打电话去了解客户因为疫情遇到了什么挑战，尽量帮助解决难题。

但销售人员因为疫情已经有30多天没法上门见客户了，B2B行业的销售过程比较依赖于销售员与客户面对面的沟通与演示，如果现在的局面持续下去，就会影响到公司一季度的收入。尽管还没有客户因为疫情解除合作，但史彦泽CEO史彦泽已经做好了最坏的打算：“一季度没有了，二季度缓慢恢复，三四季度回归正常，我们希望能在疫情过去后把前面的损失弥补过来，但也做好了全年业务目标可能要下调的准备。”

过去40天来，突如其来的疫情让许多商业活动被迫陷于停摆，各行各业都没法独善其身——巨头、或未处在漩涡中心的公司，大多能挺过去；但大量中小创业公司，很可能就将倒在这里。

即便待到疫情结束，恢复生产经营，许多企业也都需要经历一次“重启”。从相对简单的口罩供应、消毒等保障员工健康安全的措施，到上半年乃至全年的计划调整，都是新问题——一切节奏都被打乱了。

一场场“自救运动”正发生在这些企业当中。在面对巨大的不确定性时，CEO是否有足够强的短期业务调整能力和长期战略能力，以及公司的组织是否具备足够的灵活性和敏捷度来配合业务和战略上的调整，都是至关重要的。

当短期自救、长线战略和组织管理三个层面能够彼此契合、保持方向和步调一致，这个看似致命的休克期，也可能成为一家企业整修再出发的机遇。

是危机，也是机会

步步高王填没想到，因为疫情而做的“自救”业务，爆发了。

他在大年初二就马不停蹄的召集高管们开会，迅速对业务做出了调整——在购物中心关闭、大家都开始减少出门逛超市的情况下，紧急的把业务往线上转，重点做两块新业务：覆盖门店周边三公里的到家业务better购，以及覆盖超出三公里范围的社区团购小步到家。

王填其实早就想做业务转型了，试了2、3年，收效甚微，互联网业务只占到2-3%。步步高此前的线上业务没什么起色与团队的畏难情绪也有关系：一群做线下商超百货的人怎么下决心转型在微信上卖东西？而且投入也大，“以前团队总和我说做线上业务要烧很多钱”，王填说，他们曾算过一笔账：如果在2020年把线上业务做到20%的占比，至少需要投入3亿。

但疫情到来让他当机立断做了决策——一定要做线上业务来对冲线下业务的风险。他令所有高管在初四初五两天必须赶到指定城市报道，“不管以前是什么职位，也不要管是张总还是李总，现在你就是客服、就是店小二、就是配送。”

“60多个高管分到了60多个城市里，一人负责一个。所有高管、中层和员工被编成两个大团队，其中一个团队负责社群获客，另一个负责履约，能送到家的送到家，不能送的就把货物送到社区。” 这是王填对到家业务的快速部署。

出乎意料，让王填每天都感到兴奋的是， “直到2月28日，一天的订单量是7万笔，日流水700万，而且过去一个多月每天数据都在涨。” 王填告诉36氪，“到2月29日，全公司线上业务占比已达到或接近13%-15%。”

如今在看到2月业绩后，他在月底的调度会上制定了3月的到家业务目标：日订单量翻倍到12万单，日流水翻倍到1000万元，开足马力全年讲互联网业务占比做到20%以上。这些数字在过去是王填想都不敢想的，但转型自救至今，“没花一分钱买流量和做广告，业务却迅速起量了，甚至整体还有微利。” 

疫情让传统业务休克，组织也不能正常运转了，创业者这时候需要让团队看到信心和希望。“首先是CEO内在的心智稳定，其次是带动场域稳定的能力，后者就要通过塑造组织机制来实现。”腾讯咨询助理总经理徐洁说，CEO需要牢记最终目标，在危机中也要乐于迅速转身，这也是不少公司都赶紧在春节期间迅速找到新战场，让员工都快速动起来的原因。“CEO不能光靠嘴上功夫做动员，要真的做出一些成绩来。要通过业务进展、有序安排和实际业绩给组织带来稳定。中基层要坚决拿结果，大家目标清晰。”

无心插柳的，疫情期间部分商业活动的停摆反而给了一些公司彻底改变其业务结构的机会和决心。而对本身业务没有出现大问题，甚至还享受到了阶段性红利的公司，疫情也或多或少打破了它们原本的惯性，这让CEO们开始重新思考自己的业务结构和战略方向：过去到底有什么应该做却没做的，以及该做些什么来应对这场突变给未来带来的不确定性？

受疫情期间企业暂缓复工复产，大家在家中的时间延长，使得在线行业逆势增长，如在线教育、医疗、办公，其中游戏产业也逆势增长。

“不仅游戏用户数量增长，其中付费用户也变得更多了。” 乐逗游戏CEO陈湘宇告诉36氪。但突如其来的流量也让他发现了自己原本没有意识到的问题：游戏是本身就非常依赖数据来运营优化的一类业务，可乐逗在数据运营上做的却不够好。“数据模型不够精准，当用户涌进来的时候，我们发现接不住，各环节的转化率不理想。”

因大家在家中的时间延长，玩游戏玩得更深入，用户对好游戏的判断力因此提升了，对于行业内的头部游戏或头部公司来说，对研发精品游戏提供了很好用户数据，也许会形成更长久的行业红利。

在此形势下，陈湘宇顺势调高了今年的经营目标，但他也感受到，游戏的行业环境正因为这个特殊时期发生着微妙的变化。他将所有线上业务负责人拉到一个群里，几乎每天都要在群里讨论一个问题：当行业环境发生这么大变化的时候，我们做事情的姿势要不要变？是不是有新的机会可以快速抓住的？“这时候谁抓对了机会，就有了改变行业格局的可能性。”

柠萌影业董事长苏晓最近也在思考：外部环境发生变化，接下来用户会想看到怎样的内容？这对于一家影视制作公司来说是个追根溯源的问题。

据QuestMobile数据，春节期间视频网站的日均活跃用户数增长达到4555万，其中爱奇艺的DAU增长就达到21.4%，对于这样一个体量的产品已属不易。但相应的，上游的内容端却没有出现什么大爆款，原因在于这段时间里用户想看的东西与平时是不一样的。

“现在很难吃准观众的心态。对他们来说，需要沉重思考的电影和剧集都会比较受到排斥，因为不想增加自己的焦虑，而太过于娱乐搞笑的内容也不符合当下的情绪。” 苏晓告诉36氪。

疫情对影视行业最直接的冲击或许是一个季度，但长期来看，观众潜在的心态和行为方式是否会发生变化，都尚未可知。相应的，各家影视公司在未来的影视剧集和综艺节目的创作方向上都不可避免的需要做出一些调整，像是娱乐型综艺的市场行情就很有可能会大受影响。

保险行业也面临着突然而来的外部环境变化：疫情激发了大家的保险意识，触发了更多人主动购买保险的需求，这一波快速的用户教育将给行业带来长期红利。但这个变化却让水滴公司CEO沈鹏的心情有些复杂。

一方面，由于疫情激发了老百姓的保险需求，线上保险业务业务强劲增长，而这也是水滴的主业之一。“我们的线上保险业务量1月份的新单年化保费突破10亿元，创了平台业绩新高，紧接着2月份业绩又创了新高。” 沈鹏告诉36氪。

但另一方面，原本主攻线下渠道的传统保险巨头也骤然转身了。有数据称，过去这段时间里传统保险公司的业务量只有以往的5%左右，当线下业务员无法正常开展工作，转向线上是必然的选择，而线上原本只是一些体量相差不大的互联网保险公司相互争夺的地盘，如今大象醒来，竞争格局很可能迅速发生变化。

沈鹏将眼下的危机并存更多的视作机会，他决定为公司定下更为大胆的目标。“2019年我们的目标是30亿签单保费，实际完成了60亿，2020年这个目标会涨到150亿。” 但沈鹏清醒地认识到，要完成150亿的业务目标，不能靠人海战术，水滴必须更注重组织的人效：“预算不能只一味随着目标一起增长，得开源节流，优化经营成本，提高业务目标。” 

如果把经营一家公司看做运营一个产品，那现阶段则是对这个产品的ROI要求最严苛的时候。

管理挑战和组织升级

并不是每一家创业公司都能够像同程、步步高这样快速找到自救路径，自己造血，当“开源”困难时，企业必须想办法“节流”。

根据腾讯咨询对157家互联网公司组织能力的调研，精益化运营和成本控制从2019年开始被重视，变为和用户导向、创新、敏捷几乎同等重要的议题。

而到了疫情期间，这成了每一家企业首先要面临的管理挑战——当业务被迫停摆或收缩，现金流吃紧，如何通过合理的成本控制来保持组织的稳定？

为了让大家深刻地感受到当前的大环境依然是逆境，沈鹏和水滴的高管们自愿降薪20%。

在特殊时期，降薪是一个比裁员更稳妥的选择。

不少企业都明白这个道理。比如线下业务几近停滞的完美日记，选择将800名线下人员工作内容转移到线上业务，没有裁员。“这800人中60%分配去做运营，40%去做客服。没有一个人赋闲待业。” 其母公司逸仙电商副总裁黄一耕对36氪说。而从微信朋友圈广告的投放频率和淘宝直播的露出可以判断，随着物流逐渐恢复，完美日记正在加大线上营销的力度。

同时，提高人效，最大限度的激发出每一个员工的潜力是每一家企业在特殊时期都必须要做的事。沈鹏坚持用人要有进有出，保持良性淘汰，在各岗位采取271的晋升和末尾淘汰比例。并且，他通过改革绩效考核方式来加速血液循环：“以前有些业务模块是按半年或一年为周期来考核，未来考核频率会变为按季度，并且绩效档位会越分越细，每个人的回报都和工作表现直接挂钩，避免大锅饭和浑水摸鱼。”

像同程、步步高这样，发动全员卖货自救之后，每位员工的业绩都将展露无遗。但在更大的压力之下，优秀的员工也会比往常得到更直接的激励。水滴在今年依然保留4月和10月加薪节点的前提下，还决定从期权池中拿出较以往双倍的期权数额，作为对优秀员工的期权奖励。

沈鹏最近也开始反思：公司成立了4年，前3年半的精力都花在了“拿结果”上，思考的都是竞争策略、前线业务，却没花什么心思在公司的组织管理上。但近半年随着资本变冷以及外部大环境的变化，拼组织能力这件事被提上了日程。

疫情的突然发生成为了检验一家公司在过去这段时间里组织能力的一把量尺。

疫情带来的是外部环境的高度不确定性，创业者做决策的时间和空间都被大大压缩了，这对公司、尤其是中大公司来说是一场极限压力测试——当公司的业务被快速调整时，组织是否足够敏捷和灵活来应对。

“保持敏捷，最重要的是把大团队拆成“由小团队组成的大团队”，让小团队对结果负责。”腾讯咨询副总经理李晓红说，同程和步步高敏捷的原因，都和把组织拆小有关。

同程集团板块下的一个个大事业部，最近几年正不断拆分出更小的业务板块，每个业务板块都有自己的CEO，充分放权，这样做的目的是避免百人千人大组织的低效，让每一个小团队更聚焦、更有行动力。

疫情冲击旅游业后，同程集团下的这些小团队便在各自的“小CEO”主导下，根据自身的资源能力各自转向了不同的自救方向——卖菜、卖消毒液、卖知识付费。“未来组织真的是垂直化吗？在大的框架下，怎么让小团队保持灵活性和机动性，得让他们自己想办法。” 吴志祥对36氪说，“用户需要什么，下面的团队就应该想办法提供什么，这期间有可能产生出有商业价值的团队，那就留下。”

步步高旗下的百货中心暂停营业后，王填也迅速将百货的员工重新编组，分配到不同的城市里去。同时，百货中心的营业员也被调动起来，品牌商发工资，步步高做管理、并与他们分佣金，就这样迅速整编出了一支超过一万人的配送团队出来。“头1-2周，外部运力都停了，我们就3-5人服务一个社区的获客和配送，很快把这个事情跑起来了。”

对于如此庞大一个组织来说，要在短时间内完成打散和重新整编，对其敏捷度和灵活度都提出了很高的要求。但效果也是显著的：新业务做了一个月，团队都有了信心，纷纷主动要求把自己的业绩目标提高20-30%。经此一役，王填准备针对新的业务结构，对组织进行一次系统性调整。

 “有的公司能够在疫情期间快速转身，是因为从去年甚至前几年在组织能力就做了准备。”腾讯咨询李晓红说。作为面向腾讯投资公司，专注于CEO和组织成长的投后服务团队，腾讯咨询过去几年伴随了很多被投公司的组织成长。比如，VIPKID从去年下半年就在做组织升级，“我们能做的就是用自身的高度确定去应对外部的高度不确定。” 创始人米雯娟告诉36氪。

创梦天地从2018年开始提升公司内部的工具管理能力，促进组织内部的信息透明和目标上下对齐。陈湘宇说，“工具让战略和文化深入人心，这次疫情让大家体验到了工具的便捷性，通过OKR对齐目标，整个公司像做操一样，所有人的节奏感、方向感是一致的。”

柠萌影业是合伙人制度， 6位合伙人在各自领域独当一面，专业负责。从剧本、制作到宣传营销，多人分工协同合作，才能做到极致，这也是柠萌影业能够持续不断产出头部内容的重要原因。同时，柠萌强调人尽其才，充分调动员工自身的积极性，鼓励大家自主安排，协调沟通，形成自组织完成工作协同。

还有公司靠的是长期价值观。疫情期间丁香园第一时间提供疫情地图、防护知识、破除谣言、线上问诊等服务，用户和口碑出现了爆发式增长。丁香园CEO张进说，“整个春节假期，我不近人情地让一个几十人的项目组保持高强度的工作状态，哪怕是除夕和大年初一。但我想激发他们的不是我，是花厂的使命——我们是被历史选中的，艰难时刻必须勇敢担当。” 

这其实是近一年来不少创业者的共识：随着用户和市场红利的逐渐消失，显性的战争告一段落，大家进入隐性战争阶段。史彦泽在春节前举办的年会上告诉他的员工：公司内部的降本提效和精益运营决定了销售易是否能在下个阶段的竞争中领先。“组织能力对外不可见，但也是因为它的隐形，可以成为企业陷入同质化竞争之后的一个差异因素。” 腾讯咨询李晓红告诉36氪。

疫情终将过去，但对于所有经历这段特殊时期的企业来说，新一轮组织管理上的挑战才刚刚开始。“毕竟，过去很多新经济公司过去过得太幸福了，享受了太多市场红利，而没有把更多的精力用在组织本身上，现在我们都需要回归经营和组织本身。” 沈鹏感慨到。

来源：刘世东

记得在以前时常会听到有老人对自己年轻人说，你们还年轻，今年没有整好，没啥子。明年重新来过就是了。

而我们的老歌星刘欢也时常会飚一首《从头再来》：

勤勤苦苦已过半生，今夜重又走入风雨。我不能随波浮沉，为了我至爱的亲人。再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神。心若在梦就在，天地之间还有真爱。看成败人生豪迈，只不过是从头再来。

而这样的观念虽然在现在的年轻人中已经越来越少了，但在不少上一辈的影响下，从头再来的说法，也依然影响着许多人。

而这样的从头再来，其实大都在职场中人身上。而对于那些做生意自己当老板的，在现在这个连亲戚都不太愿意借钱，银行也不会轻易借钱的社会。要想重来，真的很难。

但职场打工人的从头再来，就真的能从头再吗来？

你从的再不是以前的那个头了。而多次从头再来，往往会让人觉得失败没什么大不了？再来一次就行了？可人生没有那么多时间给你重来的。

因此，在职场，一步步走好，让每一步都走得有所收获。才是一个坚定的职场人应有之义。而这也恰恰是我在前段时间分享的学习系列的企业承载篇所说的主要意思。每经历一个旅途站点——企业，都要有所目标，要有收收获。

在职场，在每个企业站点，不要让自己最后象那个太极掌门马老师一样只有败逃江湖。

回话题：离职潮？会有吗？有，那就让他们知道留的意义

一、离职潮，潮的都是体力型。——生活条件的转变，让人不再那么愿意以身体换钱

1、对生命及轻松的看重，不再想做体力。

前天一个曾经我招进前东家的一个技工，又在问我，现在是否有窝可以给他一个。说他想要换回去做技工，现在的工作收益越来越少（做营销）。而这样的不时问我看是否有工作要招人，问我是否有人要推荐的电话每周总会接到那么些。

但很明显的是，找我要推荐工作的电话，明显多于要我推荐人选的电话。

而要推选的人，却大部分时候要的都是那些处于体力型的岗位。真的是不误上半年国家发布的缺人岗位前十的称号啊。

看来这些高特繁毒下的岗位，除了可以提前退休的优惠外，真的还需要增加各种待遇了。否则，是必然要再加强CI机器人的进一步开发了。

现在是一个号召要脱贫的时代。再不象八九十年代时的为吃得好一点就要舍死忘生的拼命工作的时候了。

2、国家对民生的重视，让环境与公平要求越来越高。

民主与法制，信息的发达，让所有人都越来越对自身的珍视，与交换的公平越来越在意。

而国家也专门制订上民法典，告诉所有人，要找与自己相关的律法，很简单， 直接找民法典就成了。

而时代的变化，每个人的思想也同样在进步。再要用劳累来换取金钱，现在的大部分年轻人都觉得现在企业给出的薪酬，那是远远不值。不值得去那么累，还有更多轻松一些的工作可以做。

因此，随着老一辈或者老二辈的人逐渐的退出舞台，企业环境不好，新人就不愿去。

因此，现在对于制造业等对体力型要求较高的企业，国家在企业的减排、安全、优环、保健上的要求是越来越高，一项法接着一项法。其目的之一就是要企业能营造一个安全优美的环境，可以象那些互联网公司一样，可以轻松的在办公室一样的环境工作，少安全风险，少环境污染。

但很显然，这样的要求对现在的大部分中小微制造业来说，还有点高，甚至许多大厂都还没有做到。而这样的发展状态，显然与员工对安全保健环境的要求不相匹配。

你说完成不了？但那些互联大厂，轻服企业却做得那么好？既然，跟不上年轻人的工作环境要求，你不用工荒，谁荒？

二、离职潮正在减小，或许在不久的将来会消失。

说到这个离职潮，其实在我内心里看来，除了那些如曾经东莞鞋厂这样的劳动密集型企业以外，说实话，其他的从我入职场来从来没有碰到过。说春节前会相对平时的零星离职有所偏高是可能的。所以，如文职高技来说，就算是年底春节的离职也从来没有潮过。

而那些劳动密集型企业的离职潮，在近年来其实也在逐年的减少。

毕竟，正如在上一点说的。现在国家对企业安全工作的环境要求正越来越高。还想如以前一样，靠剥削劳力，靠污染环境来赚钱的企业正在逐渐减少。带来的结果是现在在社会上有更多人没有工作，所幸的是，近年来生活真的越来越好，拆富的人真是越来越多。有人是不工作也感觉没有问题。

所以，在倒逼着企业都在改变。

无论是机器人的代替高特繁毒下岗位，还是增加设备设施改变环境，这都是一种必然的趋势。真到了制造业的环境都与互联网企业的环境一样时，离职潮也许就真的没有了。

但这个过程也许还远。毕竟，现在的制造业，要想象互联网企业一样在承受企业环境的保证的时候，还能赚那么多钱，发出一样水平的薪酬？看来还很难。

三、如何做好员工的留任工作——从意义与需求出发。

随着上两点说的现象，我们可以看出现在的职场人要的是什么？

环境、等价交换。

虽然马老师说是钱与心。但我感觉现在的人在生活的变好情况下，更在乎环境与心。

因此，做为HR，我们要想在企业做好员工的留任工作，我想要做好以下几点：

1、环境问题。

一是硬环境。要将企业的环境能做到国家要求，既环保，还能保安全，能做到职业健康。这是一个基础的为员工身体着想的环境。现在的人越来越讲究养生。环境都没有养什么生呢？

二是软环境。这里面是主要对工作的轻松与写意来说的。前段时间HR康康曾我问我如何引导团队员工积极分享。

我曾问员工想参加的会议是什么样的会议？一场轻松，有组织，有方向，有秩序，有收获，不冗长，讲公平，能落地，有自己的会议，大部分人都是愿意参加的。

而一个自己想要去工作的企业，也与这样的会议是一样的。

2、沟通问题。

在《招聘之43——从求职需求心态分析找到招聘痛点》一文中我曾对如何留人有过分享。如图所同、示内容。就是告诉大家，我们要在年度工作中如何来引导员工，让员工知道在企业工作很安全，有前途。自然，就会愿意在这样企业工作下去。既轻松又有钱赚，为什么不呢？

现将部分内容摘要于本文。

针对性留人分析

1、缺乏安全感的人

在一些基于人际交往紧张的人想离开，往往都是缺少沟通。而作为该员工的领导，公司的HR，我们在做员工关系的时候，必须时常想到如何解决与沟通融洽员工关系。偶尔约到一起聚个餐，打个小牌，自己娱乐，也融洽关系！何乐不为！偶尔制造个游戏团队，一起打个怪升个级也是可以的！

2、对待遇不满的人

在工资福利上，我们要尽量思考全面。在年度人资规划中，如何让员工的薪酬趋于公平，不能在级别档次中增加，那么在福利上进行考虑也是可以的噻！帮助老板将钱进行规划也是我们的职责！就象增加一些租赁补贴，公交补贴，利用公司关系做点子女入学沟通等！都是好的资源利用，福利增加！

3、觉得职业发展空间欠缺的人

职业生涯的规划，有的说我自己的都没有做好，如何为他人考虑！这其实是我们很多HR都迷茫的东西！有多少HR都做好了自己的长期职业规划的，是否都决定了扎根人资不放弃，咬定青山不放松？这样的没有规划的人会很多，但我们必须有明确的标准与可能的前景体现在员工的面前，告诉他，只要你达到这个水平，你就能是部长了！而根据你现在的水平，只要你努力两个月，你就成功了，但在此上要指导协助员工有增长技能的能力。

面包就在眼前，只需要在脚下垫本书，再踮踮脚就能拿到了，所以就不用走了。

小结：

现在是一个更为现实的社会，所谓为理想而抛弃自己的人，是越来越少了。而追求环境与舒适，追求公平与价值的人是越来越多。这是社会发展的要求，也是国家对民生建设的要求。

这是符合现代人的职场要求的。

因此，要做好职场留人，就要从环境与需求上去满足员工。

来源：乔芊

站在2020年，很多人哀叹说一个时代已经过去，世界缺乏新的机会。这有点像2010年时，BAT三巨头鼎立，人们同样悲观。但移动互联网十年证明，他们错了——唯有变化才是永恒。

起航

2009年1月7日，工信部外事楼内，时任工信部部长李毅中亲手将3G牌照发放到中国移动、中国联通和中国电信三家运营商高层的手中。和其划时代意义略不相称的是，整个仪式极其简短，只持续了半小时左右。人民网对此评论称，“3G之路饱含着几代电信人的梦想”，“其意义不仅是我国自主标准将大面积商用，更有利于拉动经济增长和消费”。

而世界范围内，智能手机已经在加速普及。2008年，苹果发布首款3G手机，当时iPhone在智能手机市场的占有率还是8.6%，到了2009年，这个数字几乎翻了一倍。那个消灭键盘、用手指操控的神奇产品，带着乔布斯的“现实扭曲立场”席卷了全球。

大洋彼岸的张小龙也在思考它的可能性。

2010年11月19日，iPhone 4面世5个月后，这位偏居广州的著名产品经理在腾讯微博上敲下了一段“呓语”：我对iPhone 5的唯一期待是，像iPad (3G)一样，不支持电话功能。这样，我少了电话费，但你可以用kik跟我短信，用Google Voice跟我通话，用Facetime跟我视频。

当时，张小龙在腾讯的功勋是带领QQ邮箱超越网易邮箱成为中国最大的邮件服务商，初步证明了自己的产品能力，而他所供职的腾讯，在经历两个月前3Q 大战的炮火后，开始系统性反思自己——马化腾在一封名为“打开未来之门”的全员信中说，“过去我们总在思考什么是对的，但是现在，我们要更多想一想什么是能被认同的。”在此之前，腾讯是一家通过流量赢家通吃、爱山寨和模仿他人，并因此背负巨大骂名的公司。

Kik是2010年10月由一群加拿大大学生发布的即时通讯软件，两周内注册用户超过了100万。张小龙是在QQ邮箱的阅读空间里第一次知道它的。一个深夜，他给马化腾写邮件，建议由他的广州团队做一个类似kik的产品，马化腾当即回复同意。

在另一个时空，比马化腾更快做出决定的是雷军。当时小米第一代手机还没发布，雷军就在内部组建了名为“小米通”的部门。kik发布仅仅一个月，米聊就发布了。又过了一个月，微信发布。腾讯创始人张志东在一个私人场合对小米合伙人林斌说，“微信对腾讯来讲，是个很重要的战略部署我们肯定会做，而且是用重兵来做。”

面对工程资源、钱和求胜意志都远远超出自己的对手，雷军果断决定收缩米聊，“一家公司不可能在创业初期什么都想要，如果都想要，往往最后什么都得不到。”

米聊之外，中国移动的“飞聊”、网易和中国电信的“易信”，都没能对微信构成任何实质性的困扰。2012年底，腾讯召开的圣诞晚会开始前，腾讯总裁刘炽平做在一段发言中称，“庆幸有微信，腾讯拿到了移动互联网的船票”。

“船票论”此后深入人心，它是一段时期内，互联网公司唯恐错过时代巨轮的焦虑心态的生动再现。正如雷军在2019年的一次私人聊天时曾感叹：“我们真的赶上了一个好的时代，看上的方向没有一个是小的，上天一出门，就给我们发了三张好牌。如果是今天，找三个有巨大潜力的方向，很难。”

有趣的是，这三个方向，正是后来被微信抓住的即时通信、被滴滴抓住的共享出行（小米一度做过一个叫做“小米司机”的项目），以及被小米抓住的智能手机。

2010年，BAT三巨头鼎立，中国互联网似乎大局已定：谷歌该年1月宣布退出中国市场，百度成为最大获益者，一度超过腾讯成为中国排名第一的互联网公司，浑然不知搜索将在智能手机时代被分割，而自己将会下注本地生活但一败涂地；阿里已经成功将淘宝变成继B2B之后的核心业务，张勇把第二届双11也办得小有排面，此时距离阿里产生转型危机、喊出要“All-in无线”还有3年时间。

改变未来的火花当时还不起眼，2010年，主流世界还是另一番模样。在当年《第一财经周刊》的年度读者调查中，QQ刚甩开MSN，中国移动正强推的“飞信”也尚有一席之地；新浪依然是资讯网站第一，7%的受访者甚至把它设为浏览器首页，让新的一天从读新闻开始；开心网和人人网风靡一时，是当时最受欢迎的社交网站；优酷土豆则是视频网站第一第二，迅雷第三……这一年，诺基亚依然市占率第一，但这份调查中最重要的一个信号是，只有11.46%的公司人表示未来还会考虑继续使用诺基亚手机，而苹果获得了49.78%的票数。

以2010年为移动互联网元年看，中国未来十年最闪耀的新星当时都还不是大人物。

横跨技术与商业的李开复率先觉察到移动互联的机会，创办了创新工厂孵化此类项目。前谷歌中国工程师蒋凡就是入驻者之一，他这年4月创办了友盟：一家分析APP数据表现的公司。三年后，他将成为阿里从PC向移动转型的关键人物：当他认为友盟商业价值有限、最终卖与阿里时，他成了阿里体系里罕有的、懂得移动互联的人才。张勇挽留他留在淘宝，而他在两年内就把手淘做到日活超1亿，并最终改造为千人千面的一款APP。

这一年，连续创业者王兴决定从饭否网项目上move on，在3月上线了美团网。复刻了Groupon模式的团购是当时最火爆的创业模式，“千团大战”价格战、地推战一开始就打得激烈，跟他此前技术范儿的社交领域全然不同。这年的美团年会上，王兴用“既往不恋，纵情向前”与自己也与诸君共勉。

仅仅一年后，智能手机就给这门生意加了buff。作为最重视技术的一家团购网站，美团2011年春节后率先开始做移动端，到了2012年底，来自移动端的交易额已经占其整体约三成。

2010年时，王兴的同乡张一鸣当时已经离开王兴团队一年多，正在九九房当CEO，这是酷讯房产频道的变体。他将在2011年底辞去这个职位，转而筹备信息流新闻聚合网站今日头条；随着智能手机拍摄功能的进化、带宽费用的降低，五年后，短视频app抖音将带着字节跳动集团第二次腾飞。

那一年，程维还在阿里巴巴B2B部门做销售。他将在两年后辞去阿里巴巴支付宝B2C事业部副总经理的职位，花9个月先后尝试了6个创业方向，最后选定出行——2012年9月，滴滴在北京上线，而这个领域的先行者易到已经跑了两年。

也是一年，黄峥刚把欧酷卖给自己的谷歌前同事、外贸电商网站兰亭集势的创始人郭去疾——欧酷是黄峥2007年创办的卖电子产品的B2C电商网站，类似京东。黄峥见过刘强东两次，意识到相比刘强东，自己不够接地气。于是黄峥卖掉公司，转身带着团队去做电商代运营。属于他的大机会要到2015年才到来。

此后的故事大家已经耳熟能详。奥地利作家茨威格曾经浓墨重彩记录下几个影响世界历史的关键时刻，中国移动互联网此后十年乃至几十年的浩荡起伏，也都能回到如上几个闪耀群星升起时。

背后的人

在美团、头条们的故事里，还有些无法缺席的人。

2010年美团网刚上线没多久，沈南鹏很快找到王兴，从3月谈到9月，给了美团1200万美金，由此红杉成为美团唯一的A轮投资人。事实上，4年前红杉就投了大众点评，也是其唯一的A轮投资人。此后沈南鹏持续增持，并在2015年推动这对宿敌合并，至美团2018年上市，红杉获得了20亿美金以上的回报。

也是这一年年初，在雷军决定了下一个创业方向是手机时，他拨通了老朋友刘芹的电话。那通电话持续了12个小时之久，以至于刘芹的妻子曾经三次来到书房看他是否打完了电话。共同推演完小米的商业模式后，刘芹决定向小米投资500万美元，正是这笔投资，令晨兴资本8年时间内获得了866倍的回报，平均每年2.3倍，成为中国创投史上的经典故事。

2012年农历新年，张一鸣在一家还没营业的咖啡厅内，用一张餐巾纸向SIG王琼描画了“今日头条”的产品原型，王琼当场决定参与天使轮和A轮，共计300多万美金。若以最新估值1800亿美金计，头条上市时这笔投资回报将达到几千倍，又一个惊人的传奇。

可以说，中国移动互联网10年是一部商业模式创新和资本力量共同编织的历史。除了流派众多、以给LP赚得高回报为目标的风险投资者们，阿里、腾讯两大战略投资者也在用钱下注，某种程度上，他们的终极目标更为纯粹——通过投资让自身变得更安全、更长期。

早在2011年，在讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让16个高管写下自己认为的“腾讯核心能力”，最后汇总下来两条：资本和流量。此前十年，腾讯的投资是控股或全资收购式的、强业务关联的（以网游领域为主），但从此时开始，前高盛亚洲投资银行部执行董事，腾讯总裁刘炽平将腾讯投资战略变为“以资本推进开放”，“将半条命交给合作伙伴”（马化腾语），正如“腾讯产业共赢基金”中的“共赢”一词所勾勒的那样。

相比之下，阿里战投走上了一条截然相反的路。自2013年马云宣称“移动业务没有跟上竞争对手腾讯”后，阿里战投从此前的财务投资，转变为强调与主业强绑定的战略投资，且对入股标的的占股比逐渐从20%提升到30%以上，甚至收购。

自2011年起，腾讯和阿里就展开了一场声势浩大的军备竞赛，至2014年达到巅峰。

阿里于2011年以5000万美金领投美团B轮融资，腾讯则在2014年投资了大众点评；

阿里在2013年投资快的400万美金，随后不久，腾讯便以远超对手的1500万美金押注滴滴；

2013年，阿里巴巴入股新浪微博18%以对抗微信；

2014年，阿里巴巴投资优酷，并最终全盘吞下，和腾讯旗下视频业务，百度旗下爱奇艺，形成鼎立之势；

同在2014年，腾讯先后以占小股形式投资京东、58同城等交易平台，以制衡阿里。

可以说，腾讯和阿里坐山观虎，他们在本地生活、出行、视频等领域的“代理人”则在巨额资本的扶持下进行着一场接一场激烈的角逐，某个赛道上的参战者从许多个，到两三个，再到一个。有时垄断看似达成了，新的对手又从边缘侵入。

到2014年时，千团大战只剩下美团、大众点评和百度糯米前三名占据80%以上的份额，美团一家则超过50%，战争开始进入收网阶段。不过腾讯对于大众点评持股20%的投资多少还是令王兴感到了压力，美团那一年的年会主题是“危·机”。

与团购相比，彼时更有悬念的市场是打车。2013年9月，滴滴正式接入微信，滴滴求打车，腾讯求支付份额。随着新一轮融资到位，滴滴主动发起价格战，快的则在阿里支持下跟进，这场“你增加1元补贴，我就增加1元补贴”的疯狂补贴+支付大战从2014年1月一直打到5月，双方烧掉近20亿元。

另一对缠斗十年、终于临近终场的对手是58同城和赶集。在招聘、房产、二手车、生活服务等每个核心领域，双方都在拼杀，从铺天盖地的广告大战可以一窥战况之猛烈。前赶集网CEO杨浩涌曾经表示，若未合并，2015年两家公司的广告预算都超过2亿美元。

如同姚劲波和杨浩涌之间的互不退让，携程梁建章和去哪儿庄辰超的对抗也在2014年达到白热。靠街头发卡起家的前者坚信“一味烧钱的企业不能持久”，做搜索起家、技术至上的后者则认为“守旧的行业老大总会被取代”。

当战争双方都弹药充足，无法彻底消灭对方，看不到尽头的烧钱竞争只会无限拉长盈利可能时，求和成了唯一出路。或是出于管理层推动，或是经过投资人的撮合，自2015年初到年末，滴滴和快的（2月）、58同城和赶集（4月）、美团和大众点评（10月）、携程和去哪儿（11月）先后宣布合并，大并购之年到来了。

至此，新滴滴、新美团成为移动互联时代最有代表性的公司之二——完全基于手机端和LBS(Location Based Service)技术，以日均千万订单级别的高频服务，深刻重塑了人们的生活方式。

巨头资本扶持下小巨头的长成，可以说是移动互联网十年中前半段的最重要的脉络。在这个过程中，腾讯和阿里获得了什么，失去了什么？

通过投资滴滴和快的，腾讯和阿里迅速扩大了微信支付和支付宝的用户量，移动支付成为新的基础设施，从而巩固了两家公司的护城河，进而为拼多多这类下半场公司制造了机会；但是另一方面，美团、滴滴均通过游走在腾讯和阿里之间，让巨头彼此制衡，从而为自己赢得了充分的成长空间，大并购进一步稀释了巨头的影响力——滴滴之于腾讯、美团之于阿里，都成了逐渐脱离他们掌控、甚至互相仇视的存在。

寄望于投资而非亲自下场的巨头是喜忧参半的，但战投捕猎的步伐不会停止，尤其当对手在不断变换阵型。比如近两年，腾讯战投在信息流、内容消费和社区社交领域频频出手，投资了知乎、斗鱼虎牙、快手等，显然是在遏制阿里之外，还要遏制势头凶猛的字节跳动。

胡润研究院于今年8月发布了《2020胡润中国独角兽排行榜》，估值超过300亿元人民币的33家未上市公司中，20家背后有阿里或腾讯的身影，其中滴滴和小红书，同时接受过腾讯和阿里的投资。

“下半场”突围赛

许多美团员工表示，他们所在的是一家极其强调方法论的公司。从王兴到王慧文，都经常在内部分享一些独特的人生思考。某次，王兴讲到两支探险队的故事，一支强调纪律性，无论天气好坏都坚持日行30公里；另一只因环境天气而变，有时多走有时少走，结果前者最终达到了终点。这个故事是希望传达，做事情应该每天进步一点点，通盘无秒手才是至高境界。

2016年7月，也是在一次内部讲话中提出，王兴提出了“中国互联网进入下半场”的著名论断：“之前互联网发展很大程度上靠的是人口红利，不管是早期PC网民迅速增加，还是过去几年移动互联网用户激增，大家发展方式哪怕粗糙一点，成本高一点都不要紧……但现在，智能手机销量不再增长，网民增长也大幅放缓，这个时候两条路：要不开拓海外市场，要不精耕细作，把原有用户服务得更好。”

“下半场”一语自此被广泛引用，如何应对移动互联网流量红利的消失，成为所有科技公司包括大公司的头号难题。

一组数字可以直观地展示所谓移动互联网“下半场”的本质。据IDC数据，2012年，每个季度中国智能手机用户数都以高于100%的速度增长，2013年开始增速有所下降，而到了2015年，中国智能手机用户数在每个季度的增速都不到5%，甚至还出现了负增长。

事实上，一些公司的实践已经走在前面。早在2014年，阿里就入股了银泰百货，此举也成为阿里布局各类线下零售业态的肇始，而这距离马云在2016年云栖大会上第一次提出“新零售”概念还有两年之久；2015年9月，小米在北京当代商城开出第一间线下店，昔日颇具先锋性的“互联网手机”品牌、“互联网思维”代言人终于走向线下，对整个行业乃至互联网圈释放出明确信号。

线上流量之贵挫伤了许多创业公司的未来，36氪2016年的文章《买不起的流量》当时引发了广泛共鸣。但与互联网主流人群的直观感受相左，此刻线上流量其实并未枯竭，它只是存在于大家的盲区中，而快手、拼多多和抖音正是因此在下半场快速崛起。

2013年初，结束了创业项目“圈圈”的宿华见到晨兴资本投资人张斐，跟他聊了20多个“新方向”，张斐都觉得不靠谱。彼时，张斐投资的另一个项目、正在尝试从GIF工具向短视频社区转型的快手，恰好需要一位成熟的CEO。在张引见下，技术出身的宿华和产品出身的程一笑见面了。2014年年底，快手GIF改名快手。

同一年，今日头条凭借出色的算法能力从门户新闻客户端里脱颖而出，用户量达到一亿，字节跳动开始探索其他产品。2016年9月，运营出身任利锋带领一只小团队做出了一款名叫A.me的音乐短视频产品，这个模仿Musical.ly、早期数据平平的实验项目此后改名为“抖音”。

依靠凶猛的获客，强势的运营和字节大中台的推荐算法，抖音在2018年春节迎来爆发——一个春节日活涨了3000万，而同期快手的增长是1000万。到2018年年中，抖音首次对外官宣其日活达到1.5亿，下半年反超快手已经没有悬念。此后的内容+社交赛道，字节第一、快手第二的两分格局延续至今。

严格来说，成立于2011年的快手和2012年的字节都仍是“上半场”公司，而唯一一个真正诞生在2015年之后，市值超过千亿美金的公司，只有拼多多。

2015年，经营着电商代运营和游戏生意的黄峥决定再次创业。这次他看上了“水果”生意。只花了半年时间，主打在微信里跟熟人拼团买水果的b2c电商“拼好货”就做到细分市场第一名。模式被验证后，黄峥的游戏团队又成立了一家叫拼多多的公司，采用平台模式。2016年底，两家公司合并，收缩B2C，平台模式一路飞奔至2017年底百亿月销，引发了电商圈巨震。

粗略来看，快手、字节和拼多多这三家公司有一些共同点：都经历了某个重要的战略节点——快手从GIF图向短视频社区转型、字节在今日头条后制造了抖音，拼多多舍弃了拼好货的BtoC模式专注平台模式；经过次节点后，以极快的速度长大——快手日活从一千万到达一亿花了两年时间，抖音的诞生以一己之力拉动字节估值从百亿到千亿美金量级，而拼多多甚至创下了从成立到IPO只花两年半的纪录，直到后来这个纪录被瑞幸咖啡打破。

有趣的是，除了早早跟主流大报打口水战争论“版权”问题的头条之外，快手和拼多多都是很晚才进入主流媒体和大众视野的，“五环内”的人们看到他们时如梦方醒，半信半疑地领略了“下沉市场”的广阔。

2016年年中，一篇名为《残酷底层物语：一个视频软件里的中国农村》的公众号文章在朋友圈刷屏，它在开头写道：“也许朋友你从来没有听说过快手这个软件，但我要告诉你一个吃惊的数据，这个app是中国流量第四大的手机应用，仅次于新浪微博。”其后文章图文并貌地展示了快手上各种“残酷而荒诞”的场景，正如快手投资人张斐说的，“很多人觉得快手很新鲜，很令人惊讶，或者很难接受，但我觉得很正常，我们的世界被割裂的太厉害了。”

拼多多的处境可能更惨。2018年4月，刚完成新一轮融资的拼多多在微博宣布成为湖南卫视《快乐大本营》的首席合作伙伴，立刻引来网友群嘲，大家指责其广告曲过分洗脑，并纷纷留言请拼多多“放过”快本——回头看，那正是拼多多试图从“下沉市场”破圈，重塑品牌形象，从千亿GMV向万亿GMV大举挺进的开端。

快手、拼多多，加上下沉版“今日头条”趣头条的集合效应，令2019年后的“下沉市场”调研成为投资圈的一门显学。

几乎同时段，手机市场里无往而不利的不再是小米，而是OPPO、VIVO——它们在下沉市场有成熟的线下经销商体系，下沉市场也是智能手机业的第二波红利。

值得注意的是，不同于在强竞争环境中跑出来的滴滴和美团，快手、字节和拼多多都是依靠差异化定位，“在一个看似没有机会的饱和领域找到新的商业突破”（黄峥语），差别仅仅在于，张一鸣重新塑造了信息分发模式，宿华重塑了社区社交模式，而黄峥改变了商品分发模式。

也正因如此，他们成为在“巨头更巨”的荫翳下成功跻身第一梯队的公司，是移动互联网下半场难得的突围者。

只缘身在此山中

这十年间，大部分时间我们都是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的。

为什么易到用车比uber还早上线3个月，作为打车模式的创新者有两年时间的先发优势，但最终落败？

在周航即将离开他创办的易到用车之前，他曾在2016年接受36氪的访问时说，这桩生意他最后悔的一件事，是没在滴滴尚未长成、自己还有优势时，按照“车辆满负荷运载下能做到的最低成本”来定价——这是来自其投资人梁建章的建议。但最终不仅不是以最低成本定价，补贴战一度打到一单只要1块钱，市场竞争之剧烈，远超出了周航所知的“经济学规律”。

刚创办易到时，周航就料到网约车市场和政策有冲突，对政策的担忧让他“长期以来，晚上担心得睡不着觉啊，失眠。”但中国政府其实很长一段时间对互联网创新颇为开放，相比Uber在一些欧洲国家受到的管控，中国各地对网约车政策更宽容，直到2018年滴滴顺风车出了人命案，政策管控之手才骤然收紧。

如果说周航是对监管担忧得太早，那么很多互联网金融公司则是对此考虑得太晚。

一度，这是一个人人高薪的行业。在面向消费者的小额贷款上，互金行业先是因为向大学生放贷引发了争议，之后又因为面向高风险人群做“现金贷”、利率可以高达年化100%、进行暴力催收而与高利贷无异。到2018年资本寒冬时，P2P连续爆雷，大家发现大量的P2P公司是自己拿着用户的资金做投资，而非仅做撮合，相当于非法吸储，使得监管强力介入愈发紧迫。

互金公司们只能一瞬间都改为“金融科技”，极速紧缩自己的金融业务，变为服务传统金融机构。2020年蚂蚁集团上市被骤然叫停，也是因为这种行业特性。

为什么共享单车高频、刚需，是一个绝妙的短途出行方案，但最终一地鸡毛？

在戴威和他的北大同学把小黄车生意框定在高校校园内时，这还是一个运营效率和商业模型都十分健康的生意，但狂热的资本和骤然升级的竞争最终打乱了ofo和摩拜两家公司的节奏。市场的疯狂只看数字就能说明——整个2016年，摩拜和ofo两家分别拿下四轮融资，估值逼近独角兽，同时市场上诞生了数十个共享单车品牌，小蓝、青桔、哈罗、Hellobike、优拜等等，整个仅2016年下半年，涌入共享单车行业的风险投资超过三十亿人民币的风险投资。

不理性的铺车竞赛、疯狂的补贴战，让这个生意无法独立造血，步入只能依附巨头的窘境。到了2018年初，摩拜被推上了卖给美团的谈判桌，而坚持不卖身的ofo团队最后在1600万人排队等押金的社会新闻中濒临破产。如今，共享单车摆满街头，但剩下的摩拜、哈啰和青桔三方背后，已经分别是美团、阿里和滴滴三巨头。

同样的疯狂在无人货架领域再度上演。2017年下半年起，这个赛道半年内涌入了超过50家创业公司，接近50亿人民币的风险投资，规模和速度甚至超越共享单车。但一进入2018年，整个行业急转直下，二三梯队公司被洗牌，明星公司大幅裁撤点位、裁员、乃至全面转型——无人货架最终被证明是一种零售的补充业态，无法独立盈利。

为什么直播吸金能力爆棚，但没有长出足够大的公司？

2016年春节，直播公司映客CEO奉佑生几乎是在昆仑万维周亚辉、紫辉创投郑刚的催促下，把1亿元广告费撒向各大卫视和长视频平台，它让上线一年半的映客达到500万日活，也掀起了直播创业的疯狂浪潮——涌入直播的创业公司，2016 年春节是 80 多家，到2016年4 月份接近 500 家，到 2016 年底则超过 1000 家，全行业拿的钱超过百亿。

集体亢奋半年，能洗的用户被洗了一遍，同质而低质的内容留不住用户，持续获客则需要不断输血——仅仅一年，直播的泡沫破灭了，一众没有姓名的小直播平台默默停止了更新，映客们这类泛娱乐生活直播也没有持续长大。

千播大战的遥远终局是斗鱼、虎牙这类主题明确的游戏直播公司最多长到几十亿美金级别，最后成为腾讯游戏生态的一部分；而泛娱乐直播、电商直播则依附在图文、短视频、甚至电商平台之内。如今的业内共识是，直播更大程度上是一个消耗流量的场景，而非聚拢流量。

然而回头看，移动互联网十年依然堪称投资创业的黄金十年。

根据 IT 桔子数据，截止到 2020 年 11 月 ，全球有估值超 10 亿美金的未上市公司的前 100 家中，有 44 家中国公司，平均估值 202 亿美元（相比之下，美国有39家公司，平均估值 101 亿美元）；而当前全球估值超过 1000 亿美元的超级独角兽公司有三家，分别是蚂蚁集团（3150亿）、阿里云（1238 亿）、字节跳动（1000 亿），均为中国公司。

在二级市场上，上市的新经济巨头市值节节攀升——过去一年，拼多多股价上涨了277%，美团股价上涨了185%，腾讯股价上涨了80%。就在不久前，快手递交了赴港上市招股书，头条也计划将抖音、今日头条和西瓜视频打包上市。

另一组值得注意的数字是，自2010年后，中国GDP超越日本成为全球第二，而从2010年到2019年，中国GDP相比美国GDP从40%逐步上升到67%，两者差距渐渐缩小。可以说，移动互联网十年本质上是一个中国崛起的故事。

站在2020年，很多人哀叹说一个时代已经过去，世界缺乏新的机会。这有点像2010年时，BAT三巨头鼎立，很多人认为缺乏能突破巨头封锁的创业机会。

不久前，马化腾在腾讯年度特刊《三观》中，首次提出了“全真互联网”这个新概念：“移动互联网十年发展，即将迎来下一波升级，我们称之为全真互联网。虚拟世界和真实世界的大门已经打开，从消费互联网到产业互联网，应用场景也已打开。随着VR等新技术、新的硬件和软件在各种不同场景的推动，我相信又一场大洗牌即将开始。”

熟悉的机会气味和同样熟悉的焦虑感似乎将卷土重来。马化腾的判断是，“就像移动互联网转型一样，上不了船的人将逐渐落伍。”

来源：全球企业动态

德勤(Deloitte)发布2020奢侈品全球力量报告(Global Powers of Luxury Goods 2020)，公布了2020年度全球100大奢侈品公司排行榜。路威酩轩集团(LVMH)、开云集团、雅诗兰黛集团名列前三位。进入前十名的还有历峰集团、欧莱雅Luxe、香奈儿、依视路陆逊梯卡、周大福集团、PVH和斯沃琪集团。

报告依据各公司在2019年1月-12月之间奢侈品营业额编制，也是该报告首次按照自然年编制结果。这100家奢侈品公司在2019年的奢侈品销售总额为2806.40亿美元，其中前十大公司的奢侈品销售总额为1436.62亿美元，占100大公司的51.2%。

上榜企业总部主要在欧洲和美国，中国(包括香港)共有8家企业上榜。

排名 公司 总部所在地 奢侈品销售额/总销售额

1、路威酩轩(LVMH Moet Hennessy-Louis Vuitton SE) 法国 374.68亿美元/600.69亿美元

2、开云集团(Kering SA) 法国 177.77亿美元/177.77亿美元

3、雅诗兰黛(The Estee Lauder Companies Inc.) 美国 148.63亿美元/148.63亿美元

4、历峰集团(Compagnie Financiere Richemont SA) 瑞士 138.22亿美元/161.88亿美元

5、欧莱雅Luxe(L’Oreal Luxe) 法国 123.34亿美元/123.34亿美元

6、香奈儿(Chanel Limited) 英国 122.73亿美元/122.73亿美元

7、依视路陆逊梯卡(EssilorLuxottica SA) 意大利 106.24亿美元/194.63亿美元

8、周大福珠宝集团(Chow Tai Fook Jewellery Group Limited) 中国香港 84.11亿美元/85.00亿美元

9、PVH Corp. 美国 80.76亿美元/96.57亿美元

10、斯沃琪集团(The Swatch Group Ltd.) 瑞士 80.14亿美元/82.94亿美元

11、爱马仕国际(Hermes International SCA) 法国 77.04亿美元/77.04亿美元

12、劳力士(Rolex SA) 瑞士 67.41亿美元/67.41亿美元

13、拉尔夫劳伦(Ralph Lauren Corporation) 美国　63.13亿美元/63.13亿美元

14、泰佩思琦(Tapestry, Inc.) 美国 60.27亿美元/60.07亿美元

15、资生堂(Shiseido Prestige & Fragrance) 日本　58.12亿美元/58.12亿美元

16、老凤祥(Lao Feng Xiang Co., Ltd.) 中国 53.69亿美元/71.82亿美元

17、Capri Holdings Limited 美国　52.38亿美元/52.38亿美元

18、蒂芙尼(Tiffany & Co.) 美国 44.42亿美元/44.42亿美元

19、普拉达集团(Prada Group) 意大利 36.10亿美元/36.10亿美元

20、博柏利(Burberry Group plc) 英国 35.68亿美元/35.68亿美元

21、科蒂Luxury(Coty Luxury) 美国　　32.94亿美元/32.94亿美元

22、潘多拉(Pandora A/S) 丹麦 32.78亿美元/32.78亿美元

23、雨果博斯(Hugo Boss AG) 德国 32.28亿美元/32.28亿美元

24、施华洛世奇(Swarovski Crystal Business) 奥地利 30.22亿美元/30.22亿美元

25、Titan Company Limited 印度　　27.15亿美元/27.53亿美元

26、乔治·阿玛尼(Giorgio Armani SpA) 意大利　　24.17亿美元/24.17亿美元

27、高丝(Kose Corporation) 日本　　22.99亿美元/30.03亿美元

28、Puig S.L. 西班牙 22.71亿美元/22.71亿美元

29、福斯尔集团(Fossil Group, Inc.) 美国　　21.17亿美元/22.18亿美元

30、周生生集团(Chow Sang Sang Holdings International Limited) 中国香港 20.75亿美元/22.64亿美元

31、六福集团(Luk Fook Holdings (International) Limited) 中国香港 20.07亿美元/20.22亿美元

32、Max Mara Fashion Group 意大利　18.59亿美元/18.59亿美元

33、盟可睐(Moncler SpA) 意大利 18.22亿美元/18.22亿美元

34、恩瓦德控股(Onward Holdings Co., Ltd.) 日本 18.01亿美元/21.79亿美元

35、OTB SpA 意大利 17.13亿美元/17.13亿美元

36、欧舒丹(L’Occitane International SA) 卢森堡　16.51亿美元/16.51亿美元

37、杜嘉班纳(Dolce & Gabbana) 意大利 16.48亿美元/16.48亿美元

38、娇韵诗(Clarins SAS) 法国 16.46亿美元/16.46亿美元

39、菲拉格慕(Salvatore Ferragamo SpA) 意大利 15.36亿美元/15.41亿美元

40、百达翡丽(Patek Philippe SA) 瑞士 15.09亿美元/15.09亿美元

41、杰尼亚(Ermenegildo Zegna Holditalia SpA) 意大利 15.09亿美元/15.09亿美元

42、宝丽奥蜜思控股(Pola Orbis Holdings Inc.) 日本 15.06亿美元/20.17亿美元

43、Kalyan Jewellers India Pvt.Limited 印度 13.97亿美元/13.97亿美元

44、华伦天奴(Valentino SpA) 意大利 13.74亿美元/13.74亿美元

45、汤丽柏琦(Tory Burch LLC) 美国 13.00亿美元/13.00亿美元

46、SMCP SAS 法国 12.67亿美元/12.67亿美元

47、PC Jeweller Ltd. 印度 12.41亿美元/12.53亿美元

48、爱彼(Audemars Piguet & Cie) 瑞士 11.87亿美元/11.87亿美元

49、Joyalukkas India Pvt.Limited 印度 11.57亿美元/11.57亿美元

50、霞飞诺集团(Safilo Group SpA) 意大利 　　10.51亿美元/10.51亿美元

51、TOD’S SpA 意大利 10.38亿美元/10.38亿美元

52、露华浓(Revlon, Inc/Elizabeth Arden & Fragrances)　美国　9.73亿美元/9.73亿美元

53、萧邦(Le Petit-Fils de L.-U. Chopard & Cie SA) 瑞士 9.36亿美元/9.36亿美元

54、里查德米尔(Richard Mille SA) 瑞士 9.06亿美元/9.06亿美元

55、泰德贝克(Ted Baker plc) 英国 8.48亿美元/8.50亿美元

56、新秀丽(Samsonite International S.A./Tumi brand only)　美国 7.67亿美元/7.67亿美元

57、Inter Parfums, Inc. 美国 7.14亿美元/7.14亿美元

58、Cole Haan LLC 美国 6.87亿美元/6.87亿美元

59、布鲁奈罗·库奇内利(Brunello Cucinelli SpA) 意大利 6.81亿美元/6.81亿美元

60、摩凡陀集团(Movado Group, Inc.) 美国　　6.80亿美元/6.80亿美元

61、周大生(Chow Tai Seng JewelleryCo., Ltd.) 中国 6.66亿美元/7.87亿美元

62、David’s Bridal,Inc 美国 6.50亿美元/6.50亿美元

63、加拿大鹅(Canada Goose Holdings Inc.) 加拿大 6.33亿美元/6.33亿美元

64、Gerhard D. Wempe KG 德国 6.29亿美元/6.29亿美元

65、MCM Group 韩国 6.17亿美元/6.17亿美元

66、格拉夫(Graff Diamonds International Limited) 英国 6.15亿美元/6.15亿美元

67、百年灵(Breitling SA) 瑞士 5.84亿美元/5.84亿美元

68、珑骧(Longchamp SAS) 法国 5.81亿美元/5.81亿美元

69、芙拉(Furla SpA) 意大利 5.62亿美元/5.62亿美元

70、Marcolin Group 意大利 5.45亿美元/5.45亿美元

71、三阳商会(Sanyo Shokai Ltd.) 日本 5.37亿美元/5.37亿美元

72、TFG London 英国 5.36亿美元/5.36亿美元

73、谢瑞麟珠宝(Tse Sui Luen Jewellery(International) Limited) 中国香港 5.11亿美元/5.18亿美元

74、Euroitalia S.r.l. 意大利 　　5.01亿美元/5.01亿美元

75、浙江明牌珠宝(Zhejiang Ming Jewelry Co., Ltd.) 中国 4.96亿美元/4.96亿美元

76、德礼高(De Rigo SpA) 意大利　4.88亿美元/4.88亿美元

77、马可波罗(Marc O’POLO AG) 德国 4.83亿美元/4.83亿美元

78、Liu.Jo SpA 意大利 4.47亿美元/4.47亿美元

79、Kurt Geiger Limited 英国 　　4.44亿美元/4.44亿美元

80、S Tous SL 西班牙 4.42亿美元/4.42亿美元

81、维拉布拉德利(Vera Bradley, Inc.) 美国 4.16亿美元/4.16亿美元

82、Sociedad Textil Lonia SA 西班牙　　4.11亿美元/4.11亿美元

83、Aeffe SpA 意大利 　　4.05亿美元/4.05亿美元

84、萨迪格 & 伏尔泰(Zadig & Voltaire) 法国 3.98亿美元/3.98亿美元

85、法穆兰(Franck Muller Group) 瑞士 3.22亿美元/3.22亿美元

86、Gefin SpA 意大利 3.22亿美元/3.22亿美元

87、Laboratoire Nuxe SA 法国 3.08亿美元/3.08亿美元

88、Fashion Box SpA 意大利 2.99亿美元/2.99亿美元

89、Vivara SA 巴西 2.97亿美元/2.97亿美元

90、J Barbour & Sons Ltd 英国 2.94亿美元/2.94亿美元

91、Paul Smith Group Holdings Limited 英国 2.78亿美元/2.78亿美元

92、梅凯恩(Marc Cain Holding GmbH) 德国 2.78亿美元/2.78亿美元

93、Acne Studios Holding AB 瑞典 2.76亿美元/2.76亿美元

94、TWINSET SpA 意大利 2.69亿美元/2.69亿美元

95、Falke KGaA 德国 2.63亿美元/2.63亿美元

96、Tribhovandas Bhimji Zaveri Limited 印度 2.53亿美元/2.53亿美元

97、利邦控股(Trinity Limited) 中国香港 　　2.50亿美元/2.50亿美元

98、查尔斯·蒂里特(Charles Tyrwhitt Shirts Limited) 英国 2.44亿美元/2.44亿美元

99、Restoque Comercio e Confeccoes de　Roupas S.A. 巴西 2.42亿美元/2.42亿美元

100、御木本(K.Mikimoto & Co., Ltd.) 日本 2.38亿美元/2.38亿美元

来源： 方塘智库

2020年11月18日，国际管理咨询公司科尔尼于北京发布2020全球城市指数报告，揭晓了全球最具竞争力的城市（《全球城市综合排名》）和全球最具发展潜力的城市（《全球城市潜力排名》）。今年的报告将城市国际竞争力研究体系进行了一次系统的升级，大幅增加了新兴城市数量，全面评估的城市从2019年的130个上升到2020年的151个。同时优化和引入了部分新的指标，包括对城市企业家精神以及城市公共卫生水平的衡量维度。

今年入选的151个城市中有27个是中国的城市，中国也成为全球城市入选最多的国家。其中，全球城市综合排名包括了商业活动、人力资本、信息交流、文化体验和政治参与五个维度；全球城市潜力排名则包括居民幸福感、经济状况、创新和制度四个维度。

同时，报告揭示了疫情如何打破城市原有的生产生活状态，并为城市领导者在后疫情时代重塑区域与城市发展的新秩序与新方向提供了重要的探索建议。

“新冠疫情对世界格局和秩序的深刻影响或许在未来几个月乃至几年才会全面显露，但是这场疫情无疑已然打破了许多常态，为城市的治理带来全新的挑战与机遇。过去的经验已经不足以成为我们判断的基础，城市管理者应该采取与以往不同的战略性决策和投资决定，在后疫情时代提高城市发展的活力与韧性。”报告发起人与作者之一、科尔尼资深合伙人Mike Hales 说。

1

北京取代香港成为全球综合实力前五强城市

科尔尼《全球城市指数》报告（Global Cities Index，简称GCI）首次发布于2008年，由科尔尼咨询公司联合国际顶级学者与智库机构联合发起。报告基于对超过150个城市的事实和公开数据深入分析，旨在对全球各城市的国际竞争力与发展潜力进行系统评估。

今年《全球城市综合排名》最显著的变化之一是北京与香港的排名对调——北京取代香港跻身全球综合实力前五强城市，这也是科尔尼报告发起十二年以来，首次出现前五位城市的更迭。北京排名的上升是社会稳定性、人力资本投入和创新创业水平提高的共同作用。

同样，由于在创新创业领域的突出表现，上海、广州、深圳第一线城市，以及南京、杭州、青岛、成都、重庆等领先“新一线”城市也有显著的排名提升。

创新不仅反映了城市当前的发展水平，也反映了城市的未来潜力，无论是在综合排名还是在潜力排名中都有所体现。比如，在综合排名中，今年的独角兽企业的衡量指标，从过去商业活动衡量GDP、贸易、专业服务业机构等，转变为考虑更多创新类的企业。而旧金山正是得益于大力推动创新创业发展，综合排名上升9位，跃升至第13名。

在潜力排名中重点关注的人均专利数量、城市私募投资的水平和孵化器的水平这三个指标，都与城市创新有极强的关系。其中，多伦多表现亮眼，排名上升9位，跃居至第2名，与其创新水平的大幅提升和治理的持续改善有很大关系。

当下，越来越多的城市提出建设创新型城市、打造具有国际影响力的创新高地的战略目标，对于城市如何培育创新的土壤，如何发挥自身优势，报告作者之一、科尔尼董事周鹏远认为，城市创新是一个动态的过程，包括创新投入过程、创新中间过程和创新产出过程三个过程，投入就是创新要素，包括良好的人才、基础设施、商业环境以及足够的创新企业，创新中间过程是来自于一个城市有没有足够的能力，使不同的创新要素进行一些互动和化学反应，以及在整个过程中是否有很好的法治条件来确保整个创新活动是顺畅的，并且能够对接到更多资源，大部分城市过多的关注于创新的结果，但创新结果并不是基于结果的行动就能够体现的，更多的是要关心有没有吸引到足够的创新投入和整个创新过程中的环境的打造、平台的打造和生态的打造，只有把这三个维度都考虑进来，才是一个城市可以实现持续创新的保证。

在我们看来，创新是城市经济和社会发展不可或缺的动能之一，无论是从全球竞争加剧来看，还是从庞大的市场需求来看，创新已经成为很多区域和城市的共同选择。在目前各区域和城市都在面临新一轮的转型发展的节点上，如果能把创新（包含科学技术创新、城市治理创新、产业发展创新、政策规划创新等）所蕴藏的巨大能量释放出来，那么城市在国际竞争格局中将迎来一次跨越式的发展。

2

长三角成为全球入围城市最多的城市群

在全球城市指数排名中，排名前四的纽约、伦敦、巴黎、东京依然保持稳定，纽约再次蝉联榜首。但从第二级和第三级的维度来看，各个维度的单项冠军在商业企业、人力资本等多个维度上都有亚洲城市晋升到单项指标的冠军，这也反映了亚洲城市的崛起。

值得注意的是，单项城市的分布是非常分散的，在29项指标中，有24个城市位列在单项冠军，而伦敦只有4个指标位列第一，纽约和巴黎也只有3个指标位列第一。这体现出很重要的一点就是，这个世界上没有什么完美城市，关键是要找到自己的独特优势。

从城市群层面来看，广州和深圳都有明显的排名提升，而香港下降一名，与近期香港一系列事件的影响有关，粤港澳大湾区的内部要素出现了非常明显的再布局趋势，深圳和广州持续的改革和试点政策正在进一步把大湾区很多的国际资源吸引到内地。

在长三角城市群中，上海、杭州、南京、苏州这四个城市均进入了排名前100，加上同样上榜的宁波和无锡，长三角城市群成为全球入围数量最多的一个城市群，充分反映出这个城市群的整体竞争优势。

除头部城市以外，我们也注意到，很多城市的排名有所下降，原因之一是今年样本城市的扩大使得一些城市的相对排名反而有所下降。而国内的中心城市尽管在经济发展和商业活动等维度有明显优势，但与国外的中心城市相比，在国际政治交往、文化体验软实力等方面得分偏低。这也反映出相对的在第二梯队的城市需要系统性的提升竞争力，在逆全球化的新的趋势下，区域层面的国际联系可能变得更为重要，尤其是要考虑一些已经具备良好区域协作机制的，比如在“一带一路”的倡议范围内的这些城市的交往，或者最近通过的RCEP覆盖的地区的内部联系，发挥区域级的城市节点作用，是进一步提高排位的有效路径。在这种契机之下，哪些城市能够抓住机会，下一个阶段就有可能进入全球影响力的梯队。

过去五年间，中国城市在所有维度的表现都有所提高，近两年较快增长的，一是创新9%的得分提高，二是治理4%的得分提高。创新反映到中国在新经济领域里面是领先的，治理反映了近年来中国营商环境快速的提升带来的治理水平的认可。

特别是此次新冠疫情加剧了一些原本已经给城市带来巨大压力的问题，包括财政压力、贫富差距，逆全球化和环境危机。加上逆全球化物理边界的隔离导致一些要素很难在城市阶段进行流动，这些对城市整体的治理水平要求更高。

对于城市领导者来说，在后疫情阶段，如何看待未来城市的发展？面对突如其来的风险，如何有效应对？是需要系统思考的问题。不仅需要重新审视下一步的发展规划、进一步加强公共价值创造，而且要加强城市间的互联互通——国际商品流通、思想交流、人员流动和资金融通对城市发展至关重要，但这些要素的流动受到疫情短期影响和国际秩序逆全球化长期趋势的双重威胁，面临日益严峻的国际形势，城市领导者需要竭力恢复和扩大与全球其他城市的联系，维持关键要素的流动。

此外，城市领导者还需要解决疫情暴露出来的城市物理空间不足，包括如何在满足社交距离的前提下安全重启经济，如何缓解造成低收入社区健康问题的环境不平等现象，如何打造更可持续、更有韧性、更加包容、更能应对不同挑战的城市空间和生存环境，等等。

来源：拜托啦HR

01

HR专业深度≠业务有效

如果要成为一名优秀的HR，一定要懂基本的业务流程，一定要知道公司的产品是如何制造出来的，甚至能够判别哪些是合格品、哪些是不良品。如果你连业务的基本语言都听不懂，你只能是一个被动的响应者，业务部门叫你安排什么培训你就去找什么课程，业务部门提出要找什么样的人，你连像样的意见都提不出。

过多的企业HR追求的是专业上的完美，而忽略了业务的有效性。就薪酬设计来讲，往往是越大的企业越简单，不去追逐“内部公平、外部公平、自我公平”，仅仅追逐一个方向。国企薪酬哲学倡导内部公平，以严格职位和职称制支撑薪酬分配；北欧企业，比如当年的诺基亚更是体现了北欧国家的特点，采取的是平均主义，更加注重内部公平性；龙湖地产全国扩张之时，强调的是外部竞争性，将核心岗位定位在90分位，一揽行业人才。

为了科学薪酬而设计薪酬，为了绩效而绩效，同样为了培训而培训，在绝大多数的企业里，HR桌前到高管桌前的方案里，时时刻刻都在发生。

02

HRBP≠业务伙伴

近两年，很多企业HR部门华丽转身，完成了人事管理到三支柱的转型。了解内部的时候就发现，形式上完成了转型：从薪酬部、绩效部、员工关系部和培训部等变成了COE部、SSC部和HRBP部。继续了解其内部流程发现，比如要实施一次培训，COE发布培训计划，HRBP去督导执行，COE为了体现“专家中心”的专家地位，将培训课程结合领导力发展理论和实践，设计严丝合缝，环环相扣，通过线上+线下的形式完成课程体系，而且节点清晰明了，HRBP在此基础上时刻督导业务部门线上听讲，线下开会。两个月下来，所有课程都按时完成，在总结会议上也得到了高管的高度赞赏。年终总结也是闪亮的一笔。

这种看似热闹的情况，实际多半在做一些组织浪费的事情，我们称之为“专业深井”，在挖掘井水的时候，忘了头顶的蓝天越来越小。

所以说听得懂业务的话，知道产品的基本知识，了解业务部需要什么样的人，这是成为懂业务的前提。同时，HR也要关注行业，学会往外看。虽然HR常常不是战略部门，是配合公司完成战略目标，但如果能够关注行业的动态，偶尔能够提供一些行业甚至是竞争对手的信息，这也是非常有帮助的。

懂业务，这三个字的内涵相当广。有专家甚至说，如果HR只是听得懂业务的“语言”，但不具备业务的思维，还不是真正的懂业务。

具备一定的业务思维，这个要求有些高。但我相信一条，物以类聚，人以群分，每个人身上都有自己的味道。如果业务部门认可你，感觉你和他是一家人，说明你真是懂业务了。如果人家在心里对你不屑，则说明HR和业务是明显的二张皮，HR并没有融入到业务中

03

HR业务=？

我们学业务学什么？我们可以学一些行业的知识，学一点专业，包括参加一些他们的会议等等，其实都是培养感觉。我们真的是要把那个专业学透吗？我们真的是要成为专家吗？不是的，我们所有的懂专业，比如说前面说的同频，你要能交流，能交流可不是你用专业术语跟他交流，这样的话你要学多少专业术语？事实上，是要求你要用业务部门的逻辑去跟他交流，比如我们前面说的那个，首先确定目标，然后分析现在的差距，然后找到造成差距的原因，我们后面有方案跟进，这是业务部门经常会用的逻辑，你就用这样的逻辑跟他谈。

谈质量管理，我们用PBCA的逻辑，谈任务的时候，你用鱼骨图，甘特图等业务部门常用的，谈规划，你用swot分析等等，这些工具会说话，这是我们的共同语言，这你就能跟专业的人搭上线，你要能跟上他的逻辑，他能听得懂，你说的逻辑他很容易想通，或者就是他习惯的逻辑，这是我们同频的核心。

而不是说你说专业术语，我也能说专业术语。我记得以前我们跟销售聊，我们那时候是大客户销售，他们一谈大客户销售，以前培训了一个销售九问，他们就记住了一个工具，就是说我们把客户分成4种人，叫TB、UB、EB和Coach，Coach就是你得有内线，TB就是技术的决策者，这个事情我可能不用，但是技术上是我说了算，比如IT人员，我采购一个系统软件，IT人员说了算，但是软件可能是给人力资源用的，人力资源就变成了一个UB，他是一个使用者。EB是经济决策者，IT也决定不了买不卖EHR资源，人力资源也决定不了，要老板批了才可以，所以大客户怎么搞定这4种人才行，一种都搞不定你就完了，所以你用这种方式跟他聊，他就很容易接受，你谈业务的时候说这个，就很容易聊，这是一种逻辑。

04

HR业务=价值要素实现

我们要深挖我们的价值链，你要想驱动业务成长，你就要懂得业务到底怎么成长，这里面我有三个想跟大家说的，这个价值链一个就是HR本身的价值链，我们要搞懂我们的价值链是什么。人力资源的价值链其实比较简单，就是要关注价值创造、价值评价，以及价值分配。谁创造了这个价值，哪些岗位，哪些人员创造了多大的价值，你要评估，要有职务序列，要有任职资格，你要评审。我们对这个要评价，要考核，要关注事，这个是要有的。那你怎么去分配、激励？这是我们简单的HR的价值链。你要跟行业的价值链和企业内部运营的价值链打通，你要搞清楚光关注HR的价值链的话，很容易造成本位思考。

其次，你要打通行业的价值链，你这个行业的趋势和规律是什么，行业的上下游产业链是什么，这些都是要搞清楚的。还有一个问题就是你的公司在这个产业链上的地位，你站的位置是什么，这个要搞清楚。

还有就是运营的价值链，首先说我们客户的需求是什么，我们的定位是什么，这个要搞清楚，第二个是我们内部每个职能部门都创造了什么价值，他们之间相互是怎么样协同合作的，这个产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等，这一套的过程，它到底是怎么做出来的。我们各个部门的贡献点在哪儿，我们一定要搞清楚，这就是价值链要深挖，只有搞清楚了，那些创造核心价值的点，这些点是有哪些关键的岗位支撑的，是配备了哪些关键的人才，搞清楚这个，我们的资源要向这个倾斜，这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。

来源：董超

01

你知道，怎样让别人看到你吗？

突然问这个问题，你会感觉很无厘头，难道别人是瞎子，看不见我吗？

可很多时候，别人不是瞎子，却依然看不到你，别人只看得到你这个人，但看不到，你究竟有怎样的特点。

我们公司的招聘，最近开始做招聘运营，于是，公众号、各大平台，开始陆陆续续注册登记认证。

这些东西虽然简单，可是想要编辑内容，发布内容，却成了一个头疼的问题。

大家更擅长的，都是怎样通过网站、通过猎头等方式，来寻找合适的求职者，却并不知道怎样主动出击，通过社交媒体平台，吸引潜在的求职者。

领导的想法是，先从现在招聘人员入手，看有没有谁会这一块内容的，如果都不会，再考虑从外面招聘一个专门做运营的人进来，负责招聘招聘宣传与推广这一块。

结果让人很是意外，一个平时默默不作声，只知道埋头工作的人，却说，他会这些东西，因为这是他的个人兴趣。

而证明就是，他已经在运营自己的公众号、自己的社交网络平台。并且，还吸引了不少的粉丝。

02

如果不到这一步，或许，我们永远都不可能发现，他有这样一个特点。

我们只知道，他为人老实，只知道他喜欢一个人闷头做，不愿意和同事有太多的交流与接触。

我们一直都认为他是一个不善言辞的人，可是却没想到，他在运营这一块，还有着自己的特点与特长。

所以，再回到最开始的问题，你真的善于“被别人看到”吗？

如果我们不主动问，他永远不会被我们看到，其实你也一样。

每个人都有属于自己的特点，可并不是每个人都将自己的特点展示了出来。

你所做的东西，永远是别人交代你的事情，让你去做的事情，别人也一直以为你会做的只是那一块事情。

03

可是，这样的我们终究是不完美的，现在的职场，每一个人似乎都是三头六臂的，没有工作之外的特长，好像就容易被别人忽视，就容易成为职场的小透明。

可当你有那么一两样能够拿得出手的，有别于别人的特长时，你的形象瞬间就会被改变。

我看到，很多30多岁40多岁的职场人士，总在感叹，现在的年轻人，除了工作，还会好多的特长，画画，写字，唱歌，跳舞。

而自己呢，除了工作，什么也不会。

这些年轻的孩子们，会这些东西，全是当初在父母的安排下，通过长期培训得来的。

而父母之所以想到这些，就是因为他们经历过了物质的匮乏，经历过精神的匮乏，除了工作，一无所有。

他们知道有一个特长的重要性，于是，不辞辛劳，即便没有钱，也要想尽办法让孩子去学那么一两样。

04

很多时候事情就是这样的，你觉得没用的东西，或许当别人知道了之后，反而觉得是一份荣耀，是一个闪光点。

所以不要去隐藏自己的特点，即便这个特点，在你看来和工作毫无关系，那他也是你的一个标记。

事物都是有关联性的，你永远不知道你所会的东西，是不是在某天，就会派上了用场。

而为了这个不确定性，你需要做的，就是提前让别人看到，提前让别人知道。

不要觉得丢脸，生活从来没有丢脸一说，它有的只是个人的特性，个人的性格。

而这些特性与性格，是好还是坏，也并不由你个人来判断，大众的眼光，才是最准确的眼光。

总归就一句话，让别人看到，是一种能力。没有谁是瞎子，但大家也不可能知道，你隐藏在水面之下的东西，你要做的是让它浮出水面。

来源：哈佛商业评论

小佛爷说

提到年龄歧视，我们通常想到的是职场上针对老年员工的刻板印象，认为他们工作技能落后，适应不了新的环境。但逆向年龄歧视同样存在，年轻人比老年人更容易遭受各种各样的偏见，具体可能体现为：高级员工忽视项目中年轻员工的反馈；有经验的员工认为年轻员工无法委以重任等。这种现象同样对团队的整体发展不利。

我的第一份工作在纽约。公司是世界上最大的出版集团之一，我在那里做编辑助理。那时我刚刚研究生毕业，有过几年实习经验，走进那栋52层的大楼时抬头挺胸。我的直属上司是集团高级副总裁，业界传奇。她又聪明又稳重，是我的偶像。

入职的第二周，她发邮件给我，请我过去见她。我心跳不已，立刻冲去她那间俯瞰百老汇和西56街的大办公室。我满心想着会接到第一项真正的任务，她却对我说：“艾玛，我刚收到宜家寄来的包裹。你能帮我组装一下新台灯吗？弄完了跟我说一声。”

这件事已经过去很久了，我很想一笑了之。但时至今日，我已经三十岁，工作了七年，当时的场景仍然时不时闪回。多年来我一直是团队里最年轻的人，我发现自己经常不敢在会议上坚持自己的主张，不敢请更有经验的同事帮忙，因为怕自己显得不成熟。这种时候，我就觉得自己回到了第一位上司的办公室，一边帮她组装宜家台灯，一边忖度她的心思。是因为我看起来能力不足吗？还是因为我的职位名称叫“助理”？

抑或是我当时最害怕、现在也仍然担心的——我太年轻，别人不会把我当回事？

我想知道自己的担忧是否有现实依据，于是查了一下：在网上搜索“职场年龄歧视”，你会找到很多关于歧视老年员工的文章，还有针对这个问题的法律。美国联邦政府有相关规定保护40岁及以上的员工免受歧视。比方说，法律禁止公司以员工“年龄太大”、无法理解如何使用某项技术或应用最新创新成果为由推定员工无法胜任某个职位。不过，这种保护措施是否见效还有待商榷。在一些企业和行业，针对老年人的歧视依然普遍存在。

而且，这些保护措施并不适用于年轻的专业人士。这是个问题。最近一项研究表明，与中年和老年员工相比，年轻员工报告自己在工作中受到年龄歧视的情况更多。这叫做“逆向年龄歧视”。

除此之外，Glassdoor发布了2019年美国、英国、法国及德国的多元化与包容性调查结果。结果表明，年轻员工（18至34岁）有52%在职场上看到或经历过年龄歧视，较为年长的员工（55岁以上）中，这个比例为39%。

“年龄歧视是双向的，”肯特大学的多米尼克·阿布拉姆（Dominic Abrams）教授告诉我，“职场往往对老年员工有刻板印象，轻视他们，认为老年人工作能力较低。但年轻人比老年人更容易遭受各种各样的歧视和偏见——种族偏见、性别偏见、年龄偏见。”

根据我的研究，逆向年龄偏见可能体现为：高级员工忽视项目中年轻员工的反馈；有经验的员工认为年轻员工无法委以重任；年轻员工成为年龄刻板印象的目标。

我浏览着这方面的案例，想着自己的经历。我想起波士顿疫情恶化之前的一件事。当时我在办公室，跟一位二十多岁的同事讨论接下来的工作。我们在为一个新项目想新点子，另一位资深员工转过来对我们说：“姑娘们，闲聊可以换个地方吗？很吵。”

我们两个对视了一眼，觉得困惑，还有点吃惊。这位同事可能觉得自己只是要我们安静点，但他的言辞中含有几项假设：

假设1：我们是“年轻姑娘”，不是两个成年女性。

假设2：我们的谈话是“闲聊”，不是什么重要的事。

所以，我的担忧并不是凭空臆想出来的。

我理解人们对职场经验不如自己的人容易不信任，但这种不信任最终会对我们所有人造成影响，而且可能导致含有偏见的假设。年长员工怀疑年轻员工的实力，会影响团队整体的发展。他们没有帮助下一代培养可以融会贯通的技能，而是以不信任建立起了高墙。

情况会好转吗？

每个人抱有的偏见都不同，因此组织很难在更广泛的范围内应对偏见。你不能强迫一个人必须怎样想，但你可以帮助他们更好地理解你的立场和观点。

假如你的处境与我相似，可以看看下面几条建议。我正在尝试用这些方法改善自己的处境，希望也能帮到你。

加入或自行建立年轻专业人士的交流小组。对职场中的歧视保持沉默，会在精神和情感两个方面造成负担，久而久之还有可能影响办公室以外的生活。要有一个安全的地方，跟信赖的人聊聊自己的经历。如果你所在的公司没有这样的交流小组，可以考虑自己建立。可以是一个专门的Slack频道，让大家在网上畅所欲言，交流各自的体验；也可以是每月一次的Zoom视频电话，事先定好议程和交流的主题。两种方式都可以让与你相似的人有地方倾吐自己在职场中的问题，寻找同盟，讨论应对方法。

与上司谈谈。让上司了解情况。上司可能并不知道你的遭遇。下次跟上司开碰头会，可以讲讲你的经历和担心的问题。上司可能会让你去找专门处理职场歧视问题的HR专业人士，或者帮你想办法应对对方。而且上司还可能会从此更加留意年龄歧视问题。提出问题，是彻底解决这个问题的第一步。

还有一种情况是，上司也非常了解职场歧视，将来可以成为你的榜样和导师。我的职场导师之一是一位工作经验与男性同事相当（或许还在其之上）的女性。我们曾经同为性别歧视受害者，她很同情我的处境。她知道那种因为不受自己控制的因素而无法得到重视的感受，向我提供了将来克服偏见的实用建议。

与对方公开讨论。怀着敬意与对你表现出歧视的同事公开交流，不会有什么问题。向对方发送邮件，在开头说明“星期二的会议上你的发言让我觉得不舒服。在对话中提到我的年龄，就好像你认为我没有能力做好自己的工作一样”就很不错。交流可以慢慢扩展到更广泛的话题，关于年龄歧视，以及如何克服会影响其判断的偏见。如果你愿意，可以提议合作一个项目，建立相互信赖的关系，并表现自己的专业能力。最终你可能会更加了解这个人的偏见从何而来。

比如说，你可能会发现，对方的言行其实是因为对自己的表现感到不安，并不是针对你（不过这种事不足以成为歧视的借口）。

不要忘了自己的附加价值。在职场上被人轻视，很容易让你忘记自己的价值。但我可以保证：你提供了专业技能和独特的观点，所以才会被雇用。明确自己的专长，比如熟悉社交媒体、沟通技能、视频或音频平台方面的专业技能等等，并且当作优势利用起来。

等到有机会的时候，提醒同事注意你的专业技能。你拥有其他人所没有的独特见解和专长。在会议上发言时突出自己的技能和观点。发言前暂停一下，深呼吸，让自己集中精神。你可以说，“正好向大家介绍一个播客节目”或者“作为千禧一代，我知道许多年轻读者希望获取关于职业生涯早期理财的内容”。利用自己年轻人的身份彰显自己的价值。

最重要的是，让这样的经历推动你在职业生涯中的成长。不要一直抱着自己永远不会被认真对待的恐惧，坐等自己长到会被别人认为“有经验”的年纪。从自己做起，信赖和支持对工作有把握的年轻专业人士。几年后等到其他年轻员工来找你求助的时候，你要记得努力成为你自己希望共事的那种同事。